Sommario
Elezioni del Rettore dell’Università Parthenope 2016-2022:
Programma di Giuseppe Vito
La nostra comunità è chiamata, il prossimo 4 luglio,
ad eleggere il Rettore dell’Ateneo per il sessennio 2016-2022. La consultazione
elettorale offre un’occasione unica di cambiamento e di profonda rivisitazione
degli obiettivi e delle strategie fin qui seguite, delle scelte operate, delle
modalità di governo adottate, del clima organizzativo instaurato; ci sono
sempre due scelte nella vita: accettare le condizioni in cui viviamo o
assumersi la responsabilità di cambiarle (D. Waitley).
Questo programma è scritto, in massima parte, in prima
persona: tuttavia, esso è frutto di un lavoro collegiale durato diversi mesi, dal
momento stesso in cui ho reso nota la mia disponibilità a candidarmi come Rettore:
quello della collegialità non è una promessa per il futuro ma un sistema, lungo
e spesso faticoso, che ho scelto come imprescindibile metodo di lavoro.
Il mio progetto di rinnovamento è finalizzato a
costruire una Università basata su nuove modalità di condivisione delle
decisioni, sulla trasparenza, sulla lealtà, sulla partecipazione attiva e sul
merito, sull’incoraggiamento e la valorizzazione delle iniziative e delle
competenze professionali di ciascuno in modo da creare le premesse per riuscire
a svolgere al meglio la grande funzione sociale affidataci. Tutto ciò avendo al
centro di ogni azione il miglioramento della qualità dei nostri Laureati da
perseguire mediante un sistema di servizi agli Studenti impostato in modo da
renderli sempre più partecipi alla vita dell’Università e di offrire loro un’esperienza
complessiva di socializzazione e di formazione civile oltre che culturale.
Nella mia visione, il miglioramento è inteso sul
piano reale (della didattica, della ricerca e delle attività di terza missione)
e su quello della nostra reputazione, compromessa dalle classifiche degli
Atenei pubblicate annualmente dagli organi di stampa e dalla recente infausta
-e fortunatamente naufragata- progettata commistione con l’Università
Telematica Pegaso, per storia scientifica e didattica ed assetto organizzativo
neanche lontanamente paragonabile al nostro Ateneo. In questo ambito mi impegno
fin da ora ad evitare accuratamente eventuali, future disavventure in analoghe
direzioni.
Gli autori dell’improvvida iniziativa hanno
dimostrato infatti di non conoscere la storia del nostro Ateneo che si
appresta, durante il prossimo mandato Rettorale, a celebrare i suoi 100 anni di
vita.
Dovrà essere questa l’occasione per evidenziare i più
significativi contributi che l’Istituto Universitario Navale ha dato al
progresso delle scienze naturali, delle tecnologie, delle scienze sociali nelle
ricerche e nelle formazione aventi come riferimento la risorsa Mare.
Le celebrazioni del centenario del nostro Ateneo saranno
svolte dedicando specifiche giornate di studio a tutti i Maestri che vi hanno
insegnato, che con le loro opere e insegnamenti hanno creato l’humus culturale per la nascita di tre
nuove Facoltà e successiva trasformazione dell’Istituto Universitario Navale in Università
Parthenope.
Consapevole che solo attraverso un’analisi critica
del proprio passato possono essere poste in essere solide basi per il futuro,
queste iniziative, in uno con il ripristino delle inaugurazioni degli anni
accademici saranno l’occasione per creare e rafforzare l’orgoglio di
appartenenza, patrimonio intangibile dei nostri Docenti, dei Laureati, del Personale
amministrativo e tecnico.
Il nostro Ateneo, come tutti gli Atenei italiani, si trova da tempo ad assolvere impegni di
particolare complessità, dovuti al susseguirsi serrato di norme e regolamenti introdotti
dal legislatore in tutti i campi della nostra vita lavorativa quotidiana: dai
criteri di ripartizione del Fondo di Finanziamento Ordinario alle limitazioni
all’utilizzo del turn over, all’introduzione dei sistemi di qualità e
all’accreditamento, alla modifica dell’assetto della docenza universitaria con
l’introduzione della figura dei ricercatori di tipo b), al blocco degli scatti
stipendiali.
Di questa situazione soffrono in particolare gli
Atenei del Sud, che vedono la contrazione più accentuata delle
immatricolazioni, del personale Docente, del personale tecnico-amministrativo.
In questo quadro comune di oggettiva difficoltà, il
nostro Ateneo sconta, in più, la già richiamata reputazione negativa progressivamente
amplificata dai media con la pubblicazione delle classifiche delle Università,
che lo vedono sempre relegato all’ultimo posto. Questo danno di immagine che
subiamo annualmente non è stato finora
adeguatamente contrastato negli ultimi anni(SUGGERIMENTO: negli ultimi anni adeguatamente contrastato);
le iniziative intraprese ai fini del miglioramento non appaiono sistematiche ed
inserite in un quadro strategico avente obiettivi chiari e definiti; soprattutto,
esse risultano scarsamente coerenti con gli indicatori comunemente utilizzati.
In ogni caso non è stata messa in atto alcuna iniziativa strutturata atta ad
identificare i motivi e i possibili correttivi a tale situazione.
Per questo motivo ho deciso di organizzare l’esposizione
del mio programma dividendolo in due parti: nella prima seguo gli indicatori di
una delle classifiche pubblicate per il 2015, quella del Sole 24 Ore; ciò non
perché la ritenga più attendibile di altre bensì per la risonanza che la sua pubblicazione
produce su ampi strati dell’opinione pubblica. Discutendo i singoli indicatori
emergono molti dei temi classici che il programma di un candidato Rettore non
può esimersi dal considerare e sui quali intervenire prioritariamente
(studenti, didattica, ricerca, internazionalizzazione ed altri).
Ho utilizzato dunque gli indicatori come fil rouge da seguire per estrarre da
essi le nostre criticità più evidenti. Una sorta di “indice strategico” che
serve per delineare un percorso di qualità di più ampia portata. Infatti,
nessuno riesce a spiegare come mai un Ateneo di così scarso valore abbia
attirato, in passato, una massa così grande di studenti. Questa circostanza
avrebbe dovuto dare almeno un piccolo stimolo all’autostima, dote
indispensabile per poter procedere ad una progettazione di un qualche senso
compiuta.
Nella seconda parte ho trattato aspetti quali la
riorganizzazione della struttura organizzativa di vertice, il Personale
amministrativo e tecnico, le necessarie modifiche di Statuto, il Sistema
informativo di Ateneo ed altri: tutti questi sono temi sottesi agli indicatori
ed implicitamente ne determinano in buona misura il livello.
Ho adottato questa impostazione in quanto l’obiettivo
prioritario del rettorato che svolgerò se sarò eletto, condiviso con i molti
colleghi con i quali ho avuto modo di confrontarmi negli incontri dei mesi
recenti, è quello di migliorare le performance
del nostro Ateneo dal punto di vista sostanziale facendo in modo che ciò si
rifletta sugli aspetti formali e di immagine ed in ultimo sulle classifiche
basate su indicatori.
Nessuno prima d’ora ha mai declinato chiaramente e
pubblicamente quale sia la via da seguire per ottenere tale miglioramento e
sono convinto che non molti Docenti né molti del Personale amministrativo e
tecnico conoscano questi indicatori e siano pienamente consapevoli dei motivi,
reali o fittizi, che ci relegano sempre all’ultimo posto in classifica.
Il mio programma di rinnovamento e sviluppo prende
dunque l’avvio con la discussione delle seguenti parole chiave, gli indicatori
del Sole 24 Ore: attrattività; sostenibilità; stage; mobilità internazionale; borse
di studio; dispersione; efficacia; soddisfazione; occupazione (indicatori della
qualità della didattica, secondo la testata giornalistica); ricerca; fondi
esterni; alta formazione (indicatori della qualità della ricerca).
Spero con
ciò di riuscire a fornire un quadro esaustivo della mia visione dell’Ateneo,
degli obiettivi che mi prefiggo, delle strategie che intendo utilizzare per
conseguirli.
Una
piccola, indispensabile premessa: in questo paragrafo userò il pronome “noi”
per testimoniare la collegialità che ha portato alla stesura di queste note.
(RIPETIZIONE- GIA’ DETTO IN
PREMESSA! Non saprei…)
In un programma elettorale per il prossimo sessennio
rettorale, non manca né può mancare il pilastro imprescindibile della “risalita
della china”, una terra promessa la cui raggiungibilità ha l’aspetto di una
fata morgana che pare a portata di mano ma che rimane indefinita ed
evanescente. Purtroppo il nostro Ateneo era al fondo delle classifiche sei anni
fa e lo è ancora oggi. Naturalmente, per questo non vi sono responsabilità cui
potersi rifare ed è ritenuto politicamente scorretto persino il chiederne
conto. Ma tant’è!
Intanto ci piacerebbe approfondire un po’ la base
concettuale su cui sono fondati i famosi “indicatori”. Si tratta, in massima
parte, di rapporti statistici che vengono combinati insieme per dar luogo ad un
“indicatore di sintesi” che determina, alla fine, il ranking degli Atenei
esposto alla pubblica valutazione. Il modo in cui gli indicatori elementari
(scelti sulla base del buon senso dai vari media) vengono combinati per dar
luogo all’indicatore di sintesi non ha alcuna seria base scientifica ed ha purtroppo
ricadute di non secondaria importanza. Provate a fare un esercizio sul
“sistema” del Sole 24 ore: immaginate di essere un genitore benestante, ed
azzerate, in quel sistema, l’importanza da dare al numero di borse di studio
concesse agli studenti. Vedrete il nostro Ateneo balzare in su di una decina di
posizioni. Ciò vuol dire che il numero di borse di studio non è importante?
Certamente no! Il fatto è che per il nostro Ateneo non sono state imputate
borse di studio e ciò non perché non ne concediamo ma per un difetto del
Sistema Informativo che non è connesso con quello dell’Azienda per il Diritto
allo Studio.
Non contesto assolutamente il buon senso legato ai
singoli indicatori ma voglio sottolineare che essi vanno trattati con estrema
cautela per l’effetto cumulativo delle procedure di aggregazione. Noi pensiamo
che ci sono due modi per “risalire la china”: il primo è quello di dedicarsi ad
operazioni di maquillage cercando di migliorare, qui e là, i rapporti a noi
meno favorevoli; il secondo modo è quello di utilizzare gli indicatori come
“traccia” da seguire per estrarre da essi le nostre criticità più evidenti.
Nel trascorso sessennio, a mio parere, l’azione di governance si è caratterizzata per
l’affanno col quale si è dovuto inseguire un insieme di normative che in
quest’ultimo periodo hanno prodotto i loro effetti e che hanno impedito una
visione unitaria e logica delle criticità di cui gli indicatori costituiscono una
immanente testimonianza. Essi rappresentano una realtà prismatica che non è
riconducibile ad un approccio disaggregato. Una serie inquietante di errori ha
impedito di metabolizzare il reale significato di ogni indicatore e,
soprattutto, di comprendere gli effetti della loro aggregazione. Così, a parte
l’annettersi il merito di alcune, più o meno presunte, “realizzazioni”, abbiamo
vissuto un sessennio di sostanziale “paludismo” e tutti sanno che lo star fermi
in una realtà che avanza significa arretrare. Né vale dare la colpa a questo o
a quello.
Noi
abbiamo scelto(SUGGERIMENTO: Abbiamo quindi scelto)
di dare agli indicatori il rilievo che meritano: quello, cioè, di fungere da
filo di Arianna all’interno di un labirinto non agevole da districare.
Relativamente alla capacità di attrarre Studenti, in
particolare da fuori Regione, nella classifica del Sole 24 Ore, la Parthenope
occupa la cinquantaseiesima posizione su 61 Università statali.
Lo scorrimento della classifica mostra che, a parte
qualche eccezione, le prime posizioni sono tutte occupate da Atenei del Nord e
del Centro Italia e le ultime da Atenei del Mezzogiorno e delle Isole.
Posso subito dire che sono convinto che in questo,
come in altri casi, la posizione occupata dalla Parthenope non sia indicativa
della sua effettiva capacità di attrarre Studenti da fuori Regione, primariamente
per quello che la Parthenope offre ed è potenzialmente in grado di offrire. Al
riguardo basta evidenziare che nella medesima classifica, il grado di
soddisfazione dei nostri Studenti ci colloca al ventiseiesimo posto, quindi
sopra mediana, evidenziando che chi decide di entrare in Ateneo rimane
soddisfatto di ciò che gli viene offerto. Il punto è, quindi, come convincere i
potenziali Studenti a sceglierci rispetto ad altri Atenei, e, soprattutto,
rispetto ad altre Città, come ad esempio Trento, Milano e Bologna, che in
questi ultimi anni vengono scelte sistematicamente dalle matricole come sedi
Universitarie preferite.
La declinazione effettiva di questo indicatore introduce,
nella mia visione, il tema degli Studenti in generale e dei servizi loro offerti,
della complessiva attrattività dei nostri Corsi di Studio (l’offerta formativa)
e delle politiche di orientamento in ingresso. Tratto alla fine il tema del
Fondo di Finanziamento Ordinario per la rilevanza che l’attrattività riveste
nel determinarne il livello.
Gli studenti sono la nostra ragion d’essere: ogni
sforzo di chiunque appartenga alla nostra comunità, qualunque ruolo svolga,
deve essere finalizzato al loro accompagnamento e sostegno al fine del Loro miglioramento
professionale, culturale e civile.
Nel profondere tali sforzi grande attenzione va
dedicata ai servizi. Nella scelta di molti Studenti, anche residenti nei nostri
bacini di utenza elettivi, di compiere il proprio percorso di studi in altre
sedi universitarie, intervengono certamente ragioni legate alla percezione che
essi e le loro famiglie hanno della qualità dell’offerta formativa, ma sussistono
anche motivi legati all’immagine che hanno della Città e soprattutto dei
servizi che verranno loro offerti. Ciò accade, a mio parere, per la
insufficiente comunicazione dell’ubicazione centrale e del pregio delle nostre
sedi, dei servizi offerti, del rapporto personalizzato Docente studente (una
qualità distintiva tradizionale del nostro Ateneo ereditata dall’Istituto Universitario
Navale), del valore dei Docenti, dei ricercatori, dei dottorandi e degli
assegnisti di ricerca nello svolgimento della funzione di tutor, della
competenza e della disponibilità del Personale amministrativo e tecnico. Per
quanto attiene il tutorato interno, andranno condotte opportune iniziative di ristrutturazione
considerando la possibilità di affidare incarichi retribuiti per questi compiti
a giovani laureati, dottorandi e specializzandi.
Per perseguire l’obiettivo del miglioramento dei servizi
agli studenti è prioritario stabilire rapporti di stretta collaborazione con
l’Azienda per il Diritto allo Studio quale soggetto istituzionalmente preposto
proprio ai servizi agli Studenti. E’ di questi giorni l’approvazione della
nuova Legge che istituisce due sole Aziende Regionali per il diritto allo
studio (una per gli Atenei della provincia di Napoli, l’altra per quelli di
Salerno e Benevento), avente gli obiettivi, nella visione del Legislatore,
della riduzione delle spese e dell’incremento dei servizi per gli studenti,
soprattutto del numero di borse di studio. Se la radicale innovazione apportata
prefigura il conseguimento di tali obiettivi, è d’altra parte sottoposta al rischio,
per dover curare indistintamente gli Studenti di più Atenei, di predisporre
un’offerta indifferenziata che può non rispondere alle esigenze degli Studenti
delle singole Università. Occorre trovare da subito delle modalità di
interrelazione con i vertici di tale Azienda, censire l’insieme dei servizi che
essa offre, eventualmente partecipare alla loro erogazione ed occupare gli
spazi liberi progettando ed implementando servizi personalizzati per gli
Studenti del nostro Ateneo.
Tra gli interventi necessari, i più urgenti riguardano:
integrare benefici dell’Azienda per il Diritto allo Studio in materia di
trasporti per gli studenti “pendolari” (così definiti in base alla distanza
della loro residenza dalla sede universitaria); partecipare, in base a
valutazioni di profitto, ai costi per l’uso della residenza da parte degli studenti
fuori sede; richieder ulteriori agevolazioni sui trasporti urbani ed
extra-urbani; individuare un contingente di posti nella Residenza universitaria
da mettere a disposizione -gratis o a tariffe ridotte- a studenti stranieri che
scelgono la Parthenope per studiare. Inoltre, bisognerà affrontare da subito il
tema dei trasporti tra la residenza e le diverse sedi predisponendo un apposito
servizio di navette nonché per la sede di Palazzo Pacanowski, stabilendo eventualmente un punto di
raccolta in Piazza Municipio.
Riorganizzazione e aggregazione dei corsi studio,
anche attraverso la costituzione di strutture di secondo livello, rappresentano
tappe obbligate alle quali il nostro Ateneo non può sottrarsi. Nell’area
economico-aziendale deve essere valutata l’istituzione di una struttura di
secondo livello in funzione dei nuovi indicatori di accreditamento che di qui a
breve saranno resi disponibili dall’ANVUR. L’attivazione di detta struttura
deve essere ispirata da un lato all’obiettivo di fondo di garantire una
migliore gestione della qualità dei corsi attraverso l’efficiente distribuzione
delle risorse di docenza, dall’altro alla massimizzazione dei servizi didattici
agli Studenti, la nostra unica e vera ricchezza. Analogamente anche i corsi
dell’area tecnico-scientifica potrebbero trovare spazio in una struttura di
secondo livello mettendo a comune utenza numerosi corsi di insegnamento di base
e caratterizzanti, specialmente del primo e del secondo anno dei corsi di
studio triennali, riequilibrando il carico didattico di non pochi Colleghi.
Le iniziative precedenti non possono prescindere da una
approfondita consultazione con le organizzazioni rappresentative a livello locale
e nazionale della produzione, dei servizi e delle professioni (le “Parti
Sociali”) per individuare in modo puntuale profili professionali coerenti con
l’evoluzione del mondo del lavoro. Così, le consultazioni con le Parti Sociali
non devono più essere un evento sporadico e puramente formale, ma devono
diventare un momento di confronto continuo per calibrare meglio le nostre
attività, non solo formative ma anche di ricerca e di terza missione.
Risulta evidente che l’attrattività dipende in gran
parte dell’efficacia dell’orientamento in ingresso: ad esso devono essere
dedicate risorse adeguate ma è necessario comporre un quadro strategico in
relazione agli obiettivi da conseguire progettando ed implementando strategie
mirate a segmenti specifici di potenziali utenti ispirate alle consolidate tecniche
di segmentazione dei mercati. Bisogna inoltre metabolizzare il concetto che due
sono le modalità di orientamento da seguire, quella frontale tradizionale e, oggi
più che mai, quella on-line.
L’orientamento frontale deve spingersi in modo mirato
anche ad altre Regioni,
in particolare quelle limitrofe, e deve incentrarsi sulle specificità del
nostro Ateneo oltre ad illustrare adeguatamente i servizi che attualmente e in
prospettiva vengono offerti agli studenti non residenti. Ritengo pertanto
indispensabile creare un rapporto stabile e costante con gli Uffici Scolastici
Regionali della Campania e delle Regioni vicine per programmare incisive attività
di orientamento in ingresso.
Per quanto riguarda l’orientamento on-line, ritengo fondamentale sviluppare
una comunicazione più efficace attraverso la presenza sui Social Network (FaceBook, Instagram e Twitter) e la realizzazione
di una WebTV (che potrebbe basarsi sul canale YouTube e denominarsi “Parthube”).
I Social Network consentono, come è
noto, di superare i limiti della unidirezionalità della comunicazione insiti
nei siti web tradizionali garantendo un’interazione costante tra chi emette
l’informazione e chi la riceve sicchè l’effetto dell’informazione stessa può
essere immediatamente valutato ai fini dell’eventuale suo adattamento ai
segmenti di utenza traguardati. I temi da affrontare dovrebbero essere primariamente
i Corsi di Studio specifici del nostro Ateneo con l’illustrazione dettagliata dei
contenuti, delle locations, delle facilities e di quant’altro possa
risultare attrattivo per i potenziali studenti (alcuni esempi di pagine Facebook
dedicate a Corsi di Studio sono già reperibili sul Web).
Altrettanta attenzione va dedicata alla comunicazione
della disponibilità della residenza attraverso adeguati accordi con l’Azienda
per il Diritto allo Studio che l’ha in gestione come da suo compito
istituzionale (anche in questo caso è possibile reperire esempi sul Web).
Ulteriore attività da recuperare, della quale è
possibile reperire tracce nel passato meno recente, è quella del merchandising
con la produzione di gadget e quant’altro possa alimentare lo spirito e
l’orgoglio di appartenenza all’Università Parthenope degli Studenti e del Personale
tutto.
Ritengo di fondamentale importanza, infine,
rafforzare l’orientamento in itinere, sia quello rivolto ai Laureati triennali
per trattenerli presso una delle nostre lauree magistrali sia quello rivolto ai
Laureati magistrali che intendano avventurarsi sull’impervio sentiero dell’attività
accademica attraverso l’accesso ad uno dei nostri Dottorati di ricerca.
Passando agli aspetti finanziari, l’attrattività
intesa come aumento del numero degli Studenti ha un impatto molto rilevante
sulle disponibilità finanziarie di parte corrente dell’Ateneo: a parte le tasse
degli Studenti, sempre da contingentare entro il 20% del Fondo di Finanziamento
Ordinario, le modalità di calcolo di quest’ultimo adottate dal 2014, basate sul
costo standard per studente in corso, ne fanno dipendere l’ammontare, in gran
parte, non più dalla spesa storica ma dagli studenti in corso, cioè gli
studenti regolarmente iscritti nell’Ateneo da un numero di anni complessivi non
superiore alla durata normale del corso frequentato.
È evidente che affinchè i vantaggi di un tale
meccanismo di ripartizione siano effettivi devono essere sorretti dalla capacità
di attrarre Studenti che permangano nel nostro Ateneo un numero di anni non
superiore a quelli del percorso formativo o, detta in altri termini, attraverso
una forte compressione degli studenti fuori corso: dobbiamo perciò compiere
ogni sforzo per aumentare le immatricolazioni in particolare di Studenti
qualificati.
Questo risultato è perseguibile da un lato
migliorando ulteriormente il processo di selezione dei nostri Studenti (aumento
della percentuale di studenti diplomatisi con punteggio compreso tra 90-100 anche con(SUGGERIMENTO: attraverso)
meccanismi di premialità in ingresso: sconto sulle tasse di iscrizione e
benefici ulteriori da definirsi), dall’altro facendo ulteriori sforzi per
migliorare la qualità della didattica.
Relativamente a questo indicatore, che misura il numero
medio di Docenti di ruolo nelle materie di base e caratterizzanti per corso di
studio, nella classifica considerata occupiamo il quarantatreesimo posto su 61.
Questa posizione, non disprezzabile, deriva da una discreta politica di
reclutamento condotta negli anni, anche in quelli recenti dell’attuale gestione,
che tuttavia non ha evitato, in particolare con gli ultimi provvedimenti, situazioni
di squilibrio a favore di alcuni Settori Scientifico Disciplinari a detrimento
di altri nonché di alcuni Dipartimenti rispetto ad altri.
Al di là della definizione data dal Sole 24 Ore a
questo indicatore, la sua considerazione introduce il tema generale del
reclutamento del personale Docente, quello dei budget di Dipartimento e quello
dell’upgrade dei nostri abilitati
alla seconda ed alla prima fascia. Introduce anche la necessità di individuare
meccanismi e opportunità di valorizzazione delle qualità di ricerca, didattica
e organizzativa per i professori associati e i ricercatori a tempo
indeterminato che non hanno finora conseguito l’abilitazione mediante
finanziamenti di Ateneo. Per il personale precario della ricerca (assegnisti,
co.co. co e co.co.pro, etc.), che rappresentano una forza lavoro indispensabile
per le nostre attività quotidiane, vanno individuate forme di tutela e, per
quanto possibile, di accesso alla carriera, ma anche di riconoscimento della loro
attività per successivi ruoli e carriere extra universitarie.
La numerosità del corpo Docente e del Personale
amministrativo e tecnico del nostro Ateneo ha subito, principalmente per
effetto delle limitazioni all’utilizzo del turn-over,
progressive contrazioni (tra il 2008 ed il 2015 la consistenza del personale docente e ricercatore si è
ridotta del 14% e quella del Personale amministrativo e tecnico del 14%SUGGERIMENTO: la consistenza del
personale docente e ricercatore e quella del personale tecnico amministrativo
si è ridotta del 14%)). Ciò ha seriamente compromesso una crescita
bilanciata ed equilibrata del nostro Ateneo in entrambe le componenti. Per la parte
Docente questo processo provocherà, nell’immediato futuro, una serie di
difficoltà alla sostenibilità dei Corsi di Studio dei diversi Dipartimenti,
difficoltà che si sommeranno a quelle provocate dalla logica adottata
dall’attuale governance di
equidistribuzione dei punti organico tra i Dipartimenti stessi.
Per la componente Personale tecnico e amministrativo si rinvia al paragrafo
del presente programma ad essa dedicata.
E’ necessaria una programmazione delle risorse
pluriennale che consapevolmente affronti e risolva in anticipo, con equilibrio
e con regole certe, semplici e chiare -e soprattutto dalle quali non derogare -l’esigenza
di nuove assunzioni oltre che le progressioni in carriera. Il principio
ispiratore di tale processo dovrà essere rappresentato da politiche di
reclutamento di qualità alle quali i Dipartimenti dovranno attenersi e dalle
quali potranno uscire ulteriormente rafforzati per effetto di meccanismi di
premialità da attivare per le strutture particolarmente virtuose.
Esistono tuttora esistono in Ateneo Settori Scientifico Disciplinari (Settori Scientifico Disciplinari)
di base e caratterizzanti, presenti anche nel manifesto degli studi di uno o
più Corsi di Studio, per i quali è assente la copertura di Docenti di ruolo. Alcune
di queste lacune sono state in parte colmate con l’assunzione di Docenti
esterni all’Ateneo; tuttavia, la concentrazione in alcuni Dipartimenti di tali
provvedimenti ha in parte compromesso le aspettative degli abilitati di tali
Dipartimenti. Le lacune nei Settori Scientifico Disciplinari tuttora esistenti andranno
colmate attraverso la destinazione dei ricercatori di tipo b), oltre quelli già
assegnati con il Decreto Ministeriale 18 febbraio 2016 n. 78 (Piano
straordinario 2016 per il reclutamento ricercatori di cui all’articolo 24, comma
3, lettera b) quelli prevedibili per il futuro. Facciamo osservare, a questo
proposito, che la recente assegnazione di 6 ricercatori di tipo b) dipende
esclusivamente dai risultati della VQR 2004-2010 (indicatore IRFS1 e politiche
di reclutamento di tale periodo) e non è da ascriversi all’attuale gestione.
L’impostazione che intendo proporre del reclutamento contrasta
dunque con quella finora seguita dell’equidistribuzione ai Dipartimenti delle
risorse disponibili e si propone di stabilire un sistema di regole semplici,
certe e condivise che trovino il proprio alveo nei “Budget di Dipartimento”.
E’ ineludibile, anche ai fini della sostenibilità
dell’offerta formativa attuale e prospettica, attrezzarsi con regole precise e
stabili nel tempo per la riassegnazione delle quote dei punti organico
derivanti dal turn-over ai Dipartimenti
che li hanno generati.
Una volta condivisi i meccanismi, i punti organico di
tempo in tempo disponibili saranno immediatamente messi nella disponibilità dei
dei Dipartimenti appena disponibili(SUGGERIREI: fruibili). E’
mio fermo intendimento che non debba esserci una quota di risorse, anche
esigue, nella disponibilità del Rettore: Queste, al massimo, dovranno essere di
pertinenza del Senato Accademico a supporto di scelte strategiche ancorate a
linee guida chiare e condivise a priori.
L’indicatore misura la percentuale di crediti
ottenuti in per lo
svolgimento di stage sul totale dei crediti necessari per conseguire il titolo
sulla base dei dati contenuti nell’Anagrafe nazionale studenti 2014. Il nostro
Ateneo è collocato alla cinquantasettesima posizione, quindi tra i peggiori.
Lo scorrimento della tabella di riferimento lascia
oltremodo sorpresi: risulta che nel nostro Ateneo solo 78 studenti abbiano
conseguito crediti in stage e lo abbiano fatto acquisendo complessivamente 421
crediti (in media circa 5,39 per studente). Qui c’è poco da argomentare: il
dato è sbagliato di almeno un ordine di grandezza. Basti infatti pensare che i
soli Studenti del Corso di Studio triennale in Scienze Motorie devono conseguire,
in base all’ordinamento della classe di laurea L-22, 27 CFU ciascuno in forma
di stage e tirocini. In più, stage e tirocini sono obbligatori in tutti i Corsi
di Studio. Anche in questo caso, come viene esposto successivamente per le
borse di studio, vi è una falla nel sistema informativo di Ateneo che a monte
non riesce a censire le attività di stage effettivamente svolte presso
strutture adeguate per dimensioni e caratteristiche tecniche all’attività
prevista e al numero degli studenti ed a valle non riesce a comunicarle
correttamente all’Anagrafe Nazionale degli Studenti.
A parte i necessari interventi di carattere generale da
effettuare sul Sistema Informativo di Ateneo, cui il presente programma dedica doverosamente
un paragrafo, questa è una direzione di intervento prioritaria sulla quale attivarsi immediatamente sia per il ripristino della
verità dei fatti e della corretta posizione in qualunque classifica relativa a
questo indicatore sia per non fare incorrere in chi legge nell’errore che
presso il nostro Ateneo queste attività siano del tutto trascurate o perfino
che la nostra Università non rispetti gli ordinamenti delle classi di laurea o perfino(SUGGERIREI: addirittura) che non rispetti la
Legge.
Alla
lettera dell’indicatore(SUGGERIREI:
Per questo indicatore), che censisce la percentuale di crediti ottenuti
all'estero sul totale, il nostro Ateneo è penultimo (sessantesimo/61). A parte
l’attendibilità del dato, tutta da verificare, la motivazione va ricercata principalmente
nella scarsa sensibilità dei nostri Studenti a rafforzare le proprie competenze
linguistiche di base ed alla loro scarsa propensione a partecipare ai programmi
esistenti di mobilità internazionale.
Il miglioramento del livello di
internazionalizzazione rappresenta un aspetto cruciale per tutte le Università italiane
ed in particolare per la nostra che, nonostante la disponibilità di un efficace
centro linguistico, sconta una dotazione di Docenti di lingue, siano anche solo
quelle europee, estremamente modesta ed allo stato presenta solo 6 corsi di
studio internazionali: 3 nell’area economica e 3 nell’area ingegneristica.
Al di là del significato letterale attribuito dal
Sole 24 Ore a questo indicatore, la sua considerazione introduce, ai fini del
presente programma, il tema ben più ampio e complesso
dell’internazionalizzazione dell’Ateneo, che va declinata con riferimento alla
didattica, agli scambi internazionali (di studenti e di Docenti), alla ricerca
(partecipazione a network di ricerca internazionali). La necessità di promuovere esperienze di
carattere internazionale in un mondo sempre più globalizzato ha registrato
negli ultimi anni un notevole balzo in avanti in termini di interesse a livello
ministeriale e dell’opinione pubblica in generale; conseguentemente, le
iniziative di internazionalizzazione rientrano in numerosi indicatori di
qualità dell’Ateneo, dei Dipartimenti e dei Corsi di Studio.
Per ognuno degli aspetti individuati è necessario
stabilire obiettivi precisi, individuare le strategie per conseguirli, la
tempistica, le risorse, gli uffici ed il personale dedicato.
Didattica
In questo ambito, risultano indicatori chiave in sede
ministeriale il numero di Corsi di Studio con titolo congiunto, titolo doppio o
multiplo e di Corsi di Studio erogati in lingua straniera, il numero di Corsi
di Dottorato in convenzione con Atenei o enti di ricerca stranieri,
l’integrazione di Visiting Professors
nella didattica.
Tutti gli aspetti della didattica legata
all’internazionalizzazione vanno accuratamente implementati; in particolare
occorre:
-
pianificare Corsi di Studio in lingua straniera
o in modalità plurilingue aventi obiettivi formativi, competenze e contenuti di
interesse in un contesto internazionale con una particolare attenzione ad
attrarre studenti da paesi come la Cina, l’India e la Russia;
-
costruire ulteriori corsi sui tre cicli
universitari (triennale, magistrale e di dottorato) in collaborazione con altre
università estere, che prevedano il rilascio del titolo congiunto o del doppio
titolo;
-
promuovere la conoscenza delle lingue straniere
(inglese, francese e spagnolo) e della competenza plurilingue e pluriculturale
attraverso lo sviluppo di percorsi di preparazione linguistica intensiva, sia
tramite i laboratori linguistici – già previsti per gli insegnamenti
linguistici dell’Ateneo – sia attraverso specifici moduli formativi il cui
scopo è la preparazione per il conseguimento di una certificazione di
conoscenza linguistica rilasciata dagli Istituti stranieri di cultura;
-
incentivare l’aggiornamento professionale dei Docenti
in un’ottica di scambio tra centri di eccellenza e censire le esperienze
internazionali effettuate;
-
incentivare le politiche per la formazione
dell’italiano L2 per attirare gli studenti stranieri in ingresso;
-
consentire l’utilizzo della residenza
universitaria e di appositi servizi di accoglienza e di alloggio per gli
studenti dell’Ateneo e per gli studenti e i Docenti stranieri in mobilità.
-
promuovere l’utilizzo della lingua inglese nella
stesura delle tesi di dottorato in modo da rendere pienamente significativa la
presenza di Colleghi stranieri nei Collegi di Dottorato e da rendere la tesi un
titolo spendibile anche all’estero.
Scambi internazionali
L’attenzione ministeriale in questo ambito si appunta,
in particolare, sul coinvolgimento di studenti in mobilità Erasmus e sul numero
di CFU conseguiti all’estero, sul numero di Docenti, ricercatori, dottorandi e
assegnisti in mobilità internazionale, sul conferimento a nostri Docenti di
incarichi di insegnamento presso Atenei esteri, sui Visiting Professors accolti nel nostro Ateneo.
E’ dunque necessaria un’azione di sensibilizzazione ai
diversi livelli che fornisca il substrato delle azioni atte a potenziare la
capacità attrattiva dell’Ateneo al fine di conseguire un aumento sia degli
studenti coinvolti nella mobilità internazionale incoming e outgoing sia dei visiting
professors ospitati presso l’Ateneo. La stipula di numerosi accordi di
mobilità Erasmus+ e la conseguente apertura a nuovi partner europei (Turchia,
Serbia, Croazia, solo per citarne alcuni), l’implementazione della didattica in
inglese in alcuni Corsi di Studio dell’Ateneo, i dottorati internazionali, il
conseguimento del doppio titolo o del titolo congiunto, la fruizione a titolo
gratuito di corsi intensivi di lingua per il conseguimento delle certificazioni
di conoscenza della lingua straniera (inglese e francese) e di corsi di lingua
italiana per gli studenti stranieri sono le principali azioni strategiche da implementate
e condurre con maggiore sistematicità ed intensità.
Ulteriori iniziative andranno prese per favorire la
mobilità studentesca all’estero, non soltanto per periodi di studio, ma anche
per attività di tirocinio e di ricerca attraverso un numero congruo di borse di
studio e un’adeguata premialità in sede di esame finale di laurea.
Ricerca
Per quanto attiene la ricerca, le direzioni verso cui
indirizzare gli sforzi risultano soprattutto nel verso della facilitazione
della partecipazione a network internazionali per la partecipazione a bandi
competitivi semplificando le procedure attualmente in essere e conferendo una
reale autonomia amministrativa e di gestione ai Dipartimenti.
L’Università deve potenziare al massimo il supporto
alle iniziative di ricerca internazionali, quali elementi cruciale e
catalizzatori dinamici delle capacità di collaborazione nella ricerca e nella
diffusione delle conoscenze. Tale obiettivo deve essere perseguito con
continuità, partendo dalla consapevolezza che la cooperazione internazionale
nell’ambito della ricerca è oggi un settore di forte concorrenza a livello
internazionale, non solo in termini di attrazione di studenti, ma anche e
soprattutto come fattore di ottimizzazione della qualità della formazione.
Per raggiungere gli obiettivi individuati ritengo indispensabile
costruire una rete delle relazioni internazionali che accresca l’orizzonte di
riferimento di tutti, Docenti, Studenti e Personale amministrativo e tecnico anche
con la creazione di un Ufficio Relazioni Internazionali. Tra i suoi compiti
dovrà esserci un servizio di accoglienza in grado di seguire ed accompagnare
gli studenti stranieri sulle problematiche che possano emergere rispetto alla
complessa macchina universitaria oltre che per fornire il supporto necessario
sugli alloggi e/o sui visti.
Ci troviamo sessantunesimi/61, ultimi in classifica.
Si tratta dell’indicatore, come già accennato in premessa, al cui valore il
nostro Ateneo è più sensibile: azzerandone l’importanza la nostra Università
salirebbe dall’ultimo al 52° posto in classifica sicché, pur non transitando nelle
prime posizioni – o in quelle intermedie – della classifica, si toglierebbe la
maglia nera che tanto ci penalizza rispetto all’opinione pubblica.
In particolare, l’indicatore “borse di studio” viene
calcolato, da parte della testata giornalistica, considerando la “percentuale
di idonei che hanno ottenuto la borsa di studio da parte delle Aziende per il
Diritto allo Studio” utilizzando come fonte i dati dell’Ufficio Statistica del
MIUR. Relativamente a questo indicatore, i dati del nostro Ateneo risultano non
disponibili e nella tabella reperibile al link http://statistica.miur.it/scripts/DSU_BD/dsuI3.asp
risulta che a fronte di 1.432 domande da parte degli studenti iscritti ai corsi
di laurea sono state concesse 0 (zero) borse di studio! Ovviamente così non è,
come è ben noto ai nostri Uffici amministrativi ed alla Segreteria studenti,
dato che ogni percettore della borsa di studio dell’Azienda per il Diritto allo
Studio viene esentato dal pagamento delle tasse.
L’aspetto paradossale della questione consiste nel
fatto che tale circostanza non è attribuibile al nostro Ateneo bensì
all’Azienda per il Diritto allo Studio che, attraverso un sistema informativo
efficacemente interconnesso con quello dell’Ateneo, avrebbe dovuto comunicare
all’Ufficio Statistica del MIUR i dati effettivi nei tempi e nei modi previsti.
Ritengo che questa circostanza debba essere una delle
prime a dover essere affrontata attraverso la ricostruzione dei rapporti con l’Azienda
per il Diritto allo Studio, l’identificazione delle smagliature attraverso le
quali si disperdono i dati e le informazioni e la loro pronta ricucitura. E’ essenziale,
al riguardo, instaurare da subito rapporti intensi con tale Azienda attraverso
rappresentanti dell’Ateneo che vigilino sugli interessi dei nostri studenti in
materia. Ricordo che prima della precedente amministrazione regionale, i Consigli
di Amministrazione delle Aziende per il Diritto allo Studio (all’epoca una per
ciascuna Università) erano presieduti da Docenti delle rispettive Università nominati
d’intesa tra il Presidente della Regione ed il Rettore dell’Università di
riferimento: questa impostazione ha consentito per anni un funzionamento efficiente
del sistema pur con le limitazioni finanziarie esistenti, allora più gravi di
quelle di adesso, basti ricordare che la tassa regionale per il diritto allo
studio, fonte sostanzialmente esclusiva di finanziamento delle borse di studio
è passata da…a ….solo
dall’a.a…..
L’allontanamento delle modalità di gestione del
diritto allo studio dall’alveo proprio in cui esso dovrebbe esplicarsi
(l’Università), l’accanimento con il quale viene perseguita l’aziendalizzazione
di tale attività, l’inevitabile predisposizione di servizi generici perché
rivolti agli studenti di Università diverse, quindi non calibrati sulle
esigenze specifiche, rischia di diventare nocivo per tutto il sistema.
Da quanto esposto risalta in primo piano il tema del
Sistema Informativo di Ateneo e degli interventi non più differibili su di esso.
La dispersione (percentuale di immatricolati che si
reiscrivono al secondo anno nello stesso Ateneo) si riferisce a quelle
percentuali di Studenti che accumulano ritardi nei loro piani formativi o, al
limite, decidono di abbandonare definitivamente o temporaneamente gli studi,
non iscrivendosi agli anni successivi. È una tipologia di indicatore che
recentemente ha assunto un’importanza crescente, dato che è legato ad uno dei
parametri che influisce sulla assegnazione della quota premiale del Fondo di
Finanziamento Ordinario. Nella classifica del Sole 24 Ore, la Parthenope occupa
la cinquantanovesima posizione su 61 Università statali.
La dispersione dagli studi, problema comune alla
formazione universitaria ed alla formazione in generale in Italia ed in
particolare nel Meridione, è legata a molti fattori, sia esogeni che endogeni,
tra cui una scarsa efficacia dell’orientamento in ingresso e soprattutto in
itinere, il progressivo abbassamento della qualità della preparazione degli
Studenti che si iscrivono ai Corsi di Studio, o ad un’offerta formativa che,
soprattutto al primo anno, può risultare troppo pesante in assoluto o in
relazione al livello medio di preparazione degli studenti.
Su alcuni di questi fattori è possibile attuare delle
politiche correttive, su altre, come il progressivo abbassamento della qualità
della preparazione degli Studenti degli ultimi anni, appare oggettivamente più
complicato o addirittura impossibile.
Anche in questo caso diventa necessario ripensare
alle metodologie di orientamento in sede e fuori sede finalizzandole, in
particolare, all’attrazione ed al trattenimento di Studenti qualificati e
motivati; relativamente all’efficacia della didattica, individuare i punti
deboli del sistema sia per quanto riguarda l’offerta dei singoli Corsi di
Studio sia per quanto riguarda i singoli studenti in sofferenza, per
finalizzare e ottimizzare le azioni correttive; creare e formalizzare appositi gruppi di lavoro nei
singoli Dipartimenti che prendano in carico l’analisi del fenomeno della
dispersione nei Corsi di Studio ad essi afferenti ed elaborino specifiche
azioni correttive(ATTENZIONE:
QUESTA AZIONE è STATA FATTA NEL DISEG E DISAQ- MAGARI DIRE… intensificare e
proseguire le azioni fatte in alcuni Dipartimenti, magari anche incentivandole,
….); diffondere (è già attivo in alcuni corsi di studio del nostro
Ateneo) l’istituto dei piani formativi individuali, chiamati “contratti” o “part-time” in alcune Università, in modo
da permettere che uno Studente possa impiegare più di tre anni per completare
il proprio piano di studi senza necessariamente uscire fuori corso, o che
possano completare i CFU relativi al primo anno in due anni accademici.
L’indicatore “Efficacia”, che misura la media pro
capite dei crediti formativi ottenuti in un anno dagli iscritti attivi, vede il
nostro Ateneo classificato tra gli ultimi (cinquantasettesimo/61).
L’incremento della partecipazione attiva degli
Studenti a processi didattici caratterizzati da percorsi formativi e culturali sempre
più differenziati impone di abbandonare l’idea che la didattica sia elemento ancillare
rispetto alla ricerca e ridonare ad essa centralità rafforzando le potenzialità
e capacità didattiche di ciascun Docente.
Bisogna pertanto sensibilizzare ciascuno di Essi alla
necessità della progettazione e dello svolgimento di percorsi formativi
caratterizzati da metodi di insegnamento efficaci ed efficienti per permettere
agli Studenti di superare con successo le verifiche di profitto a conclusione
dei percorsi stessi.
Il raggiungimento di tale obiettivo richiede di reperire
nuove forme di declinazione del principio costituzionale della libertà d’insegnamento
(art. 33) rendendolo coerente con i nuovi principi di efficacia della didattica
imposti oggi dalla normativa.
Gli strumenti che intendo proporre consistono nel
predisporre ausilii concreti a tutti i Docenti finalizzati a garantire loro di
poter utilizzare al meglio gli strumenti innovativi resi disponibili dalle
moderne tecnologie per la gestione della didattica e dei flussi informativi tra
Docenti e discenti. Questi ultimi sono stati in parte già adottati (penso alla piattaforma
e-learning ed al progetto blended) ed intendo proporre una più capillare e
tempestiva diffusione e possibilità di fruizione da parte di tutti attraverso
la realizzazione di applicazioni per smartphone.
Nello specifico, ritengo che la questione dell’efficacia
vada declinata lungo due direttrici: formazione e verifica.
Formazione
Occorre creare percorsi formativi aventi focus
specifici sui diversi e peculiari contenuti di ciascun Settore Scientifico Disciplinare
per i Docenti che intendano aggiornare i propri metodi d’insegnamento o
intendano incrementare la conoscenza degli strumenti per la didattica già
presenti o che si introdurranno in futuro.
Attraverso tali percorsi formativi ci si prefigge da un lato di
raggiungere un miglioramento complessivo dei metodi didattici e delle azioni
strategiche di insegnamento tradizionali, dall’altro di sensibilizzare il corpo
Docente all’utilizzo delle cosiddette “tecniche attive” (le attività
procedurali che coinvolgono attivamente lo studente nel processo di
apprendimento).
Verifica
Se la libertà di insegnamento di ciascun Docente non
può essere messa in discussione, non ci si può parimenti esimere dal constatare
che solo offrendo uno standard uniforme nella metodologia di relazione ed
informazione con gli studenti può essere garantito un innalzamento dell’efficienza
della didattica. Occorre quindi stabilire metodologie comuni di gestione della
didattica che mirino a che lo studente ed il Docente debbano ridurre al minimo
il tempo “perso” nel reperimento delle informazioni necessarie. Tempi e
modalità di svolgimento del corso, modalità dell’esame finale e di eventuali
prove intermedie, programmi di studio e testi consigliati, organizzazione
dell’aula in seminari e percorsi formativi collaterali devono essere
determinati e comunicati in anticipo da ogni Docente.
Lo strumento che intendo proporre al riguardo è l’istituzione
di un help-desk che si occupi di
affiancare i Docenti nella sempre più complessa gestione dei processi formativi
avente, tra gli altri, i compiti di rendere omogenee le modalità di diffusione
delle informazioni e di verificare che esse siano comunicate in maniera chiara
e tempestiva ad ogni studente.
E’ l’indicatore che sintetizza il giudizio, ottenuto
mediante la rilevazione campionaria sulla base di questionari sottoposti ai Laureandi,
sui Corsi di Studio e vede il nostro Ateneo collocato in buona posizione, la ventiseiesima/61.Tuttavia,
l’attività di rilevazione va sottoposta ad una serie di correttivi per
migliorarne l’affidabilità: essa infatti, oltre ad essere un obbligo normativo,
è un potente strumento di progettazione didattica e di correzione delle
criticità influendo sul miglioramento anche degli altri indicatori relativi
alla didattica. Inoltre, i risultati della rilevazione potrebbero e dovrebbero
essere il riferimento principale per il carteggio, ancora da strutturare, che
dovrebbe sussistere tra il Presidio di Qualità, i Gruppi di Riesame e le
Commissioni Paritetiche.
Come tutte le rilevazioni statistiche, quella sul
grado di soddisfazione degli studenti, per detenere la sua potenzialità
informativa, deve rispondere ad alcuni prerequisiti la cui inosservanza la
rendono inutile e quindi dannosa. Di seguito ne indico alcuni:
1) Rilevazione campionaria vs indagine
esaustiva o censimento. E’ ovvio che sarebbe preferibile di gran lunga
l’indagine esaustiva ma essa, per forza di cose, è irrealizzabile. Dovendo
necessariamente optare Personale amministrativo e tecnicore per l’indagine campionaria,
bisogna almeno assicurarsi che il campione non risulti autoselezionato. La
modalità di somministrazione del questionario via Web non è, da questo punto di
vista, rassicurante. Né rassicura l’obbligo di sua compilazione per poter
sostenere gli esami.
2) Assicurazione della privacy. Come accade
per tutte le indagini su informazioni sensibili (il giudizio sui Docenti lo è),
occorre assicurare l’assoluta anonimità dei questionari compilati. Da questo
punto di vista, non è sufficiente la correttezza delle operazioni di spoglio ma
è necessario che la sicurezza dell’anonimità sia chiaramente percepita come tale dal compilatore. E’
fuori da ogni logica la somministrazione via Web: nessuno, infatti, potrà
togliere dalla testa dello studente che i dati relativi all’accesso non siano
collegabili allo specifico questionario. Ciò porterà, inevitabilmente, ad una
serie di giudizi profondamente viziati dal timore di rappresaglie. Questo
problema deve essere risolto anche con altre tipologie di rilevazione. Le
tecniche di raccolta dei questionari devono essere, quindi, studiate
approfonditamente per accrescere la tranquillità e la collaborazione degli
studenti.
3) L’indagine
sulla soddisfazione degli studenti è, in realtà, un sondaggio, trattandosi di
fenomenologie essenzialmente di tipo qualitativo. In questi casi, ferme
restando le esigenze informative fissate dalle norme, bisogna che le domande
siano formulate chiaramente in modo da evitare incomprensioni. Un sistema
grafico a due colonne con una di esse dedicata alla spiegazione di quel che si
vuole sapere in linguaggio piano e non convenzionale, è un buon viatico per
ottenere risultati maggiormente affidabili.
4) Dai
punti precedenti si evince che la migliore soluzione è quella di somministrare
i questionari durante le lezioni. Su questo versante, i Docenti devono
comprendere che la somministrazione del questionario è parte integrante della didattica. I risultati dello spoglio, se
tempestivamente comunicati in forma aggregata, costituiscono un potente
strumento di verifica e di controllo dell’azione didattica. Pertanto, il
Rettore, insieme al Presidio di Qualità, deve costantemente sensibilizzare i Docenti
e monitorare la somministrazione. Non si tratta, quindi, di una “perdita di
tempo” ma di una migliore utilizzazione di quest’ultimo.
5) Bisogna
evitare di cadere nella tentazione di progettare questionari troppo “ricchi” di
domande, inseguendo l’esigenza, pur legittima, di approfittare dell’occasione
per acquisire conoscenze utili al funzionamento della didattica. Tuttavia,
anche limitarsi alle attuali informazioni inserite potrebbe rappresentare un’occasione
persa per avere informazioni puntuali utili a correggere eventuali criticità.
Al migliore metodo di somministrazione del
questionario, quello vis-a-vis,
effettuato cioè durante le lezioni, si è rinunciato, negli anni recenti, con la
giustificazione della mancanza di fondi per incentivare i rilevatori. Ciò dà
una misura della scarsa importanza attribuita fino ad oggi ad un mezzo potente
di progettazione e verifica della didattica. Infatti, non penso che sia
impossibile trovare un mezzo di finanziamento di una attività che assume una
grande valenza conoscitiva.
Mi impegno quindi a ripristinare la forma di
somministrazione usata nel passato ed a potenziare la percezione di anonimità
dei compilatori dei questionari.
L’indicatore che misura la percentuale di studenti
occupati (definizione Istat) a un anno dal titolo vede il nostro Ateneo
collocato a metà classifica (trentacinquesimo/61) a testimonianza di una buona
capacità di placement che va a tutti
i costi mantenuta ed incrementata.
I più recenti dati sulla disoccupazione giovanile nel
meridione (60,9%) sono e devono essere per chiunque faccia formazione un punto
di riferimento ed un monito: non possiamo più permetterci di considerare come
estraneo all’Ateneo ciò che avviene dopo il percorso formativo universitario.
Non possiamo farlo per l’imperativo morale che ci lega ai nostri giovani prima
ancora che perché è l’ANVUR che ci chiede di farlo.
I numeri della disoccupazione giovanile hanno in
realtà molto a che fare con la scarsa comunicazione che sussiste ancora oggi,
purtroppo, tra il mondo dell’Università
e quello del lavoro.
Mentre le istituzioni europee e nazionali ci chiedono
di lavorare su priorità quali alternanza, apprendistato ed
autoimprenditorialità, noi sembriamo ancora legati ad antichi schemi sociali:
prima si studia e poi si lavora. Mentre professiamo a parole l’idea che sia
meglio fornire ai nostri studenti conoscenze anche immediatamente applicative e
pratiche, consideriamo una piccola perdita di tempo che i nostri giovani vadano
sul campo ad imparare cosa avviene in un’impresa, in un tribunale o in uno
studio professionale o che un protagonista di successo nell’ambito
professionale venga a svolgere una lezione o a fornire una testimonianza
all’interno delle mura del nostro Ateneo.
Intendo pertanto condurre un censimento accurato
delle iniziative in essere e progettate relative agli aspetti precedenti e
proporre facilitazioni ed incentivi per i docenti che intendano farne maggiore
uso.
L’incremento della nostra capacità di Placement deve passare dalla maggiore
alternanza tra formazione e lavoro e da un più coraggioso abbattimento degli
steccati tra scienza e sapere tecnico.
Occorre pertanto incentivare e premiare due processi:
quello che tende ad integrare sempre di più formazione e lavoro e quello che
porta ad una maggiore osmosi tra le conoscenze accademiche e quelle che
derivano dal mondo del lavoro.
Quanto al primo dobbiamo investire maggiori risorse
nel favorire da un lato l’autoimprenditorialità dei nostri Laureandi e
dall’altro nel favorire i contratti di apprendistato di alta formazione e
ricerca.
Quanto al secondo, stage e tirocini devono diventare
obbligatori ed effettivi per tutti i nostri studenti e, lì dove già previsti,
devono assumere maggior peso e centralità nel percorso formativo. In questa
ottica vanno incrementate, qualificate e favorite le convenzioni con imprese e
studi professionali qualificati che possono accogliere i nostri studenti come
stagisti o tirocinanti.
Al fine del miglioramento della nostra capacità di Placement un ruolo propulsivo dovrà
essere svolto dai corsi di formazione post-laurea il cui compito non è solo
quello di fornire una formazione di livello superiore ma anche quello di
fornire una formazione legata al mondo del lavoro. Andranno così incentivati
quei Corsi e quei Master che ricerchino con
dette sfere il più stretto collegamento sia sotto il profilo dell’integrazione
dei saperi accademici e tecnici sia sotto il profilo delle esperienze di stage in
realtà produttive o in istituzioni pubbliche.
Infine, è tempo che la nostra Università si colleghi
strettamente in rete ai fabbisogni e ai monitoraggi nazionali e territoriali
per legare più strettamente la domanda e l’offerta di lavoro.
La Ricerca rappresenta, insieme alla Didattica, una
delle due principali “missioni” dell’Università. Senza una buona Ricerca, così
come senza una buona Didattica, un’Università non si può ritenere pienamente
tale.
Per il Sole 24 Ore questo indicatore, che si basa sui
giudizi ottenuti dai prodotti di ricerca nella valutazione ANVUR sulla qualità
della ricerca, la VQR 2004-2010, è il primo che, insieme a quelli relativi alla
Capacità di Attrazione di Fondi Esterni, e all’Alta Formazione, descrive la
capacità complessiva di Ricerca di un Ateneo.
La Pathenope occupa attualmente la
cinquantaquattresima/61 posizione, che dovrebbe migliorare all’esito della VQR
2011-2014, per la quale si è da poco conclusa la fase del conferimento dei
prodotti da parte dei docenti e dei ricercatori. L’atteso, auspicabile
miglioramento sarà in gran parte da attribuire alla progressiva
sensibilizzazione di questi ultimi, soprattutto dei più giovani, che ormai da
qualche anno, spontaneamente, hanno reindirizzato i loro sforzi di ricerca, ponendo
maggiore attenzione alla collocazione editoriale dei propri lavori scientifici.
Gli sporadici e tardivi provvedimenti presi
dall’attuale gestione (l’incentivazione della ricerca individuale ed il
finanziamento di progetti triennali di ricerca, questi ultimi non ancora varati
in via definitiva), peraltro non inseriti in un quadro strategico di reale
sviluppo della ricerca dell’Ateneo e finanziati a valere sui fondi dell’avanzo
di amministrazione, potranno in parte avere ripercussioni in futuro, ma non
sembrano comunque caratterizzati da quella massa critica che sarebbe necessaria
per dare un impulso effettivo alla nostra capacità di fare ricerca ad alto
livello.
È mia opinione, infatti, che non sia stata una buona
decisione basare i criteri per finanziare la ricerca individuale sul
superamento di soglie relative agli indicatori bibliometrici (e non),
replicando ad una scala diversa gli errori che l’ANVUR sta commettendo da anni
nella valutazione della qualità della ricerca del sistema universitario. Anche
se concordo sul fatto che la valutazione delle attività di Ricerca vada
inserita in qualsiasi criterio, ciò deve essere fatto senza affidare a meri
automatismi la formulazione degli stessi. A questo proposito, colgo l’occasione
per informare tutto il personale Docente che nella formulazione dei meccanismi
di attribuzione degli scatti biennali, che ricordo sono stati da poco
ripristinati, è mia intenzione, in caso di elezione, proporre meccanismi
diversi, che tengano in conto soprattutto(COMMENTO: troppo forte.
ELIMINEREI: SOPRATTUTTO!) l’assolvimento dei doveri accademici, e che
diano il giusto peso alle valutazioni della qualità delle attività didattiche e
di ricerca.
Il nostro Ateneo dovrà impegnarsi al massimo per
portare ai giusti livelli di merito la qualità delle attività di Ricerca svolte
dai suoi Ricercatori, e questo richiederà un impegno significativo in termini
sia di organizzazione, sia di risorse. Gli sforzi dovranno certamente partire
dai singoli, e dalle strutture dipartimentali a cui appartengono, e le azioni
non potranno che essere diversificate da Dipartimento a Dipartimento, vista la
natura intrinsecamente eterogenea delle varie attività di ricerca. Proprio per
questa ragione, perché sono convinto che non esista un’unica ricetta universale
per supportare al meglio e per rilanciare le attività di ricerca dei
Dipartimenti, chiederò ai singoli Dipartimenti di formulare dei piani di
lavoro, individuando caso per caso le situazioni favorevoli e quelle che invece
evidenziano i principali punti di criticità. In tali piani i Dipartimenti
saranno chiamati a formulare richieste e proposte finalizzate al rilancio e al
raggiungimento di obiettivi concreti, individuando chiaramente le strategie da
adottare, i punti di forza, i punti critici, e le risorse, sia umane, sia
economiche da richiedere agli OO.GG. perché ritenute necessarie per il
rilancio. Solo dai Dipartimenti, depositari delle specifiche competenze, potrà
essere generato questo processo, la cui armonizzazione non potrà che essere
effettuata dal Senato
Accademico per quanto riguarda le strategie e dal Consiglio di Amministrazione per quanto
riguarderà l’assegnazione delle eventuali risorse finanziarie.
È chiaro che questo da solo non basta. C’è bisogno di
attivare altre azioni finalizzate a questo scopo, come rendere il più
efficiente possibile le procedure amministrative, mantenere il finanziamento
dei Dottorati di Ricerca “almeno” ai livelli attuali, stimolare e incentivare,
anche economicamente, i ricercatori più giovani ad instaurare collaborazioni
con altre Università, Istituzioni di Ricerca Pubblica e Privata, nazionali ed
internazionali, promuovendo con ogni mezzo quella Cultura della Ricerca e dello
Sviluppo che è necessaria per mantenere viva ogni Università.
La Legge Gelmini fa afferire i corsi di studio ai
Dipartimenti e su tale base, all’epoca dell’applicazione della Legge stessa, fu
stabilita la nostra macrostruttura organizzativa articolata in sette
Dipartimenti, ciascuno basato sostanzialmente
sul numero minimo consentito dalla Legge di Docenti afferenti.
La focalizzazione sulle necessità di gestione dei
corsi di studio da parte dei Dipartimenti ha parzialmente distratto, a mio
avviso, l’attenzione dalla necessità di costituire masse critiche di
ricercatori su temi di ricerca comuni ed interdisciplinari. Ciò è dovuto, nel
caso di alcuni Dipartimenti, ad aggregazioni di Docenti di discipline tra loro
anche molto lontane quanto ad area disciplinare CUN, ad impostazione
metodologica e perfino alle metriche valutative (bibliometriche/non
bibliometriche). In questi casi è difficile, tranne poche fortunate eccezioni,
reperire tematiche di ricerca di
convergenza dei diversi Settori Scientifico Disciplinari.
In altri casi, penso ai tre Dipartimenti dell’area
economica, si sono realizzati, in prevalenza, degli ulteriori sottoinsiemi tra
loro omogenei (statistica-management, economia-giuridico, aziendale-economico)
che peraltro creano non pochi problemi all’ordinato e fluido svolgimento
dell’attività didattica ed in ogni caso non sono collegati con i medesimi sottoinsiemi esistenti
in altri Dipartimenti(ATTENZIONE:
DA FEDERICO C’è UN SOTTOINSIEME DI P07 E DI GIURISTI; ANCHE A SCIENZE MOTORIE
C’è UN SOTTOINSIEME DI P07-P08 RICOLLEGABILI AD ALTRI DIPARTIMENTI) .
Al fine di limitare le conseguenze negative di tale
situazione, intendo effettuare una attenta ricognizione delle aree di
convergenza tematica su cui sono attivi i nostri Docenti e ricercatori
nell’ambito dei diversi Dipartimenti dell’Ateneo da diverse prospettive
metodologiche.
Mi piace qui ricordare che la vocazione
multidisciplinare allo studio di tematiche specifiche nel nostro Ateneo affonda
le radici nella sua stessa origine. Cito dal nostro sito Web: “L’origine
dell’Università degli Studi di Napoli "Parthenope" risale al 1919,
quando - su istanza del Vice Ammiraglio Leonardi Cattolica, che è dunque da
considerarsi il fondatore dell’Ateneo, il Regio Istituto di Incoraggiamento di
Napoli si fa promotore presso il Governo dell’istituzione, in Napoli, di un
centro superiore di cultura nel quale il mare venisse "studiato in quanto
è, in quanto produce ed in quanto mezzo di scambio" e che, accanto allo
sviluppo della cultura scientifica, preparasse le menti alla "consapevole
valorizzazione dei problemi economici relativi al mare". Da ciò le due
Facoltà tradizionali di Economia marittima e di Scienze Nautiche aventi il
medesimo oggetto di studio, il mare, da due prospettive scientifiche e
metodologiche completamente diverse.
Al pari del precedente, anche questo indicatore, che misura
la capacità di attrarre di risorse per progetti di ricerca e che ci vede
penultimi nella classifica (sessantesimi/61), è basato sulla VQR 2004-2010.
Occorre pertanto incrementare l’attitudine e la
capacità della nostra Università di attrarre fondi esterni attraverso politiche
proattive di individuazione ed intercettazione di finanziamenti pubblici in
ambito nazionale ed europeo nonché investimenti privati sulle nostre attività di
ricerca e di organizzare attività di ricerca per conto di imprese od
istituzioni private.
Relativamente all’acquisizione di finanziamenti
pubblici è attivo da anni l’ufficio Ricerca & Progetti di Ateneo, che
svolge una preziosa opera di divulgazione delle opportunità esistenti a livello
nazionale ed internazionale e di consulenza per la complessiva gestione di tali
progetti, dalla fase di predisposizione a quella di rendicontazione. Il ruolo
di tale ufficio va tenuto nella debita considerazione e ad esso andranno
dedicate le risorse necessarie. Tuttavia risulta opportuno tracciare delle
demarcazioni chiare tra i progetti che possono essere considerati di Ateneo e
quelli invece da gestire in seno ai Dipartimenti, ai quali, al riguardo andrà
conferita maggiore autonomia amministrativa e di gestione.
Quanto all’incremento di investimenti privati nella
ricerca di Ateneo occorre promuovere la valorizzazione economica del know-how sviluppato all’interno e il
trasferimento di tecnologia dal mondo dell’Università a quello delle imprese.
In tal senso l'Università dovrà incentivare e valorizzare la nascita degli spin-off, riconoscendoli tra gli
strumenti principali per il trasferimento della tecnologia sul mercato.
Relativamente alla possibilità di offrire servizi occorre
prendere consapevolezza che un numero sempre maggiore di imprese si rivolge
alle Università per commissionare ricerche e consulenze nei più svariati campi
della conoscenza. L’attività per conto terzi degli atenei italiani è
progressivamente cresciuta negli ultimi anni e la nostra Università non può
sottrarsi a questa tendenza in un momento in cui sempre minore è il peso dei
trasferimenti di risorse dall’ambito nazionale e sempre più intensa deve
considerarsi l’autonomia economica degli Atenei.
La nostra Università potrà proporsi per attività di
ricerca pura o applicata; attività di consulenza concernente studi a carattere
monografico, formulazione di pareri tecnici o scientifici, pareri su attività
progettuali, studi di fattibilità, assistenza tecnica e scientifica, nonché
attività di coordinamento o supervisione; attività di formazione, concernenti
la progettazione, organizzazione ed esecuzione di corsi, seminari, cicli di
conferenze, la predisposizione di materiale didattico, la partecipazione a
progetti di formazione; la cessione dei risultati della ricerca, quale
trasferimento di risultati già acquisiti di uno studio o di una ricerca svolti
in ambito universitario.
In tale prospettiva occorre con celerità dotarsi di
un regolamento per i fondi privati che specifichi e razionalizzi le modalità di
reperimento degli stessi e di svolgimento di attività per conto di soggetti
privati e che all’Ufficio Ricerca & Progetti di Ateneo venga affiancato un
Ufficio che si occupi di censire le opportunità esistenti e di gestire le
relazioni necessarie perché anche il nostro Ateneo possa ricoprire un ruolo
importante nel trasferimento tecnologico.
Il nostro Ateneo è collocato alla penultima posizione (sessantesima/61)
sulla base dei risultati della VQR 2004-2010(ATTENZIONE: CONFLIGGE CON QUANTO SCRITTO SU RICERCA –
LI C’è CINQUATAQUATTRESIMA!!!). A differenza di quanto ho sostenuto
relativamente alla ricerca, per la quale è da attendersi un miglioramento nelle
prossime valutazioni su base essenzialmente spontanea da parte dei nostri Docenti
e ricercatori, l’intervento in questo ambito richiede sforzi organizzativi e
procedurali di ampio respiro, declinati, nel seguito, con riferimento ai Master di primo e di secondo
livello, ai Tirocini Formativi Attivi e infine ai Dottorati, che ritengo
l’aspetto più importante in quanto ricoprono un ruolo centrale in ogni Ateneo rappresentando
il principale punto di confluenza tra ricerca, didattica,
internazionalizzazione e trasferimento delle conoscenze.
I Master di I e di II livello vanno incrementati nel
numero e nella qualificazione, progettandoli e svolgendoli con la
collaborazione di imprese ed Ordini professionali i cui collegamenti con il tessuto
produttivo e al territorio possono essere di grande aiuto nella individuazione
dei percorsi formativi per i nostri
giovani Laureati.
Da diversi anni il nostro Ateneo è impegnato nella
formazione degli insegnanti dei diversi ordini e gradi di istruzione, che oggi
si sviluppa attraverso i Tirocini Formativi Attivi (TFA). Considerati i settori
scientifico disciplinari e le competenze presenti nel nostro Ateneo sarà mia
cura esplorare la possibilità di espandere ulteriormente l’offerta di TFA
attraverso l’attivazione di ulteriori classi di concorso che rappresentano
certamente un’opportunità per i Docenti oltre che una fonte di reddito non trascurabile
per l’Ateneo.
Al riguardo è mia intenzione conferire una speciale
delega per seguire i rapporti
con l’Ufficio Scolastico Regionale e gli altri Atenei della Regione(SUGGERIREI: con gli altri Atenei
della Regione e con l’Ufficio Scolastico Regionale) per pervenire ad una
distribuzione equilibrata tra essi di tali attività.
L’offerta del nostro Ateneo relativa al terzo livello
di formazione va rivisitata anche alla luce della testè conclusa definizione
dell’offerta per il XXXII Ciclo: il contingentamento delle borse di studio
messe a disposizione dell’Ateneo per effetto di una delle tante strette
ministeriali sui fondi per l’Università ha stimolato il meccanismo virtuoso di
ricerca di finanziamenti esterne di borse e la progettazione di Dottorati internazionali. Su
queste basi, in particolare quella relativa all’internazionalizzazione dei
dottorati stessi, mi impegno a proporre, nei limiti imposti dalla normativa,
l’impegno finanziario per un numero congruo di borse di dottorato di ricerca,
da distribuire in base alla qualificazione dei Collegi, alla capacità di
reclutamento internazionale dei dottorandi, alla capacità di stringere accordi
per il rilascio rilascio
di titoli doppi o multipli o con rilascio di titoli congiunti, a quella di
definire progetti culturali e professionalizzanti idonei a produrre dottori di
ricerca in grado di inserirsi nel mercato internazionale della ricerca, della
produzione e dei servizi.
Quanto ai servizi proporrò di destinare alcuni spazi
della residenza nei quali ospitare Visiting
Professors e Docenti esterni che a diverso titolo tengano seminari o
lezioni nei diversi Dottorati di ricerca attivi in Ateneo. Questa facilitazione
diventa ancora più cogente se si pensa ai diversi accordi di collaborazione
internazionale sottoscritti da una percentuale significativa dei dottorati
presenti presso la Parthenope e che hanno visto l’ingresso nell’ambito dei vari
collegi Docenti di numerosi Colleghi stranieri.
Il clima organizzativo di scontento e litigiosità che
ha caratterizzato la vita della nostra Università negli ultimi anni comporta la necessità su(PROPORREI: suggerisce con forza la
necessità) di un profondo ripensamento del sistema di governo
dell’Ateneo in tutte le sue articolazioni. In particolare, è mia convinzione l’attuale
assetto debba subire una profonda
rivisitazione tesa ad evitare impostazioni personalistiche ed accentratorie per
lasciare spazio a modalità di distribuzione delle responsabilità e di
condivisione delle decisioni attraverso la definizione di un sistema di deleghe
forti in modo che i delegati (Prorettori) possano, approfondendo le
problematiche e conseguendone piena consapevolezza, impostare i problemi
correttamente e suggerire le soluzioni da condividere in consessi allargati,
non esclusa l’Assemblea di Ateneo, alla quale intendo conferire ruolo e peso
determinante nelle decisioni strategiche.
Pertanto intendo che la struttura organizzativa sia
composta, oltre che dal Rettore e dal Prorettore Vicario previsto per Legge, da
Prorettori delegati alle funzioni di governo nelle seguenti aree: didattica;
ricerca; contabilità, bilancio e patrimonio; edilizia; sistema informativo di
Ateneo; sport e disabilità. I Prorettori avranno deleghe forti, specifiche e
con potere di firma. Accanto ad essi prevedo una serie di referenti:
all’internazionalizzazione, all’orientamento e al placement ed altre, motivate da necessità specifiche e contingenti,
anche con carattere transitorio.
Il lavoro svolto ed i risultati raggiunti dai
Prorettori delegati all’attività di governo saranno monitorati e verificati
periodicamente.
Ritengo inoltre necessario valorizzare Il ruolo dei
direttori di Dipartimento attraverso l’istituzionalizzazione del Collegio dei Direttori
di Dipartimento. Ad esso andrà dato rilievo in particolare nella predisposizione
delle proposte di linee guida semplici e trasparenti sulle modalità di
ripartizione delle risorse e sulla programmazione per il reclutamento del
personale Docente
Alcuni dei provvedimenti sopra delineati richiedono
delle modifiche di Statuto nelle poche parti non più coerenti con le modifiche
normative che si sono succedute dopo la sua emanazione.
E’ necessario procedere, anche in base all’esperienza
degli ultimi anni, ad una revisione dello Statuto finalizzandola primariamente:
al ripristino dell’equilibrio fra Senato Accademico e Consiglio di
Amministrazione; al conferimento di responsabilità gestionale e di
programmazione ai Prorettori delegati ed ai Dipartimenti; all’istituzione del Collegio
dei Direttori; alla esplicitazione del ruolo, dell’organizzazione e delle
competenze Strutture di raccordo tra i Corsi di Studio.
L’assetto organizzativo di vertice che intendo dare
al nostro Ateneo richiede un ampliamento dei destinatari delle indennità di
carica con la previsione dell’allargamento di esse ai Prorettori, ai referenti
ed Presidenti dei Corsi di Studio: anche questo aspetto richiede le opportune
modifiche di Statuto.
Il processo di modifica dello Statuto passa attraverso
diverse fasi: dall’identificazione delle criticità e delle modifiche ritenute
indispensabili alla discussione delle stesse negli Organi di Governo nonché
nell’Assemblea di Ateneo. Seguiranno i passaggi obbligati di attivazione della
procedura intra-Ateneo, i contatti con il MIUR e l’invio della proposta di
nuovo Statuto al MIUR stesso.
Nessuna modifica di quanto previsto nello Statuto
sarà proposta senza che tutti questi passaggi istituzionali siano stati
compiuti con l’opinione condivisa di tutti i partecipanti al processo.
Nella progressiva evoluzione delle attività
universitarie nel verso dell’introduzione di sistemi di qualità finalizzati
all’accreditamento delle sedi e dei processi didattici ed amministrativi, il Personale
amministrativo e tecnico è chiamato a svolgere ruoli sempre più importanti e
complessi in ordine al conseguimento degli obiettivi istituzionali
dell’Università. Il personale del nostro Ateneo, giovane e di specchiata
moralità e formatosi nella quasi totalità all’interno della nostra comunità
rappresenta, a condizione di trovare meccanismi motivanti ed incentivanti, un
patrimonio di intelligenze, competenze e disponibilità da trattenere e
valorizzare il più possibile.
Purtroppo, per le progressive limitazioni al turn-over imposte dalla Legge, scontiamo
una riduzione del Personale amministrativo e tecnico in organico particolarmente
accentuata: tra il 2008 ed il 2015 il personale ha subito un calo di 45 unità (riferendoci
al 2008 circa il 14% in meno).
Una politica per il Personale amministrativo e
tecnico finalizzata al pieno riconoscimento ed alla valorizzazione della sua
fondamentale opera in tutti i processi della nostra Università va declinata,
nella mia visione, rispetto all’incremento di risorse da destinare ad esso nel
futuro, alla ricognizione delle competenze dei singoli ed al loro potenziamento,
agli interventi sulle eventuali punti di debolezza mediante adeguati corsi di
formazione e di aggiornamento professionale, all’incoraggiamento delle
iniziative personali e di gruppo nelle innovazioni procedurali del lavoro
quotidiano, alla sensibilizzazione alle competenze linguistiche ed informatiche
di base.
Per quanto attiene l’incremento delle risorse, deriva
dalla precedente gestione l’assegnazione di 0,65 punti organico già deliberata dagli
Organi di Governo per 2 posti di categoria D nell’area amministrativa gestionale
e 2 posti di categoria C nella medesima area e che alla componente amministrativa
e tecnica vengano riservati i punti organico derivanti dal turn-over della stessa componente.
E’ mia ferma intenzione mantenere gli impegni della attuale
gestione e considerare con la dovuta, favorevole, attenzione la possibilità di
incrementare le diponibilità citate (che in ogni caso si arricchiscono con
quelle derivanti dallo scongelamento dell’accantonamento di Legge per il
personale delle Province) con quelle eventualmente derivanti da meccanismi di
premialità.
Per quanto attiene la formazione (nelle competenze
linguistiche ed informatiche di base ed in quelle specialistiche del lavoro
svolto e da svolgere) ritengo necessario dedicare le opportune risorse -a
valere sull’avanzo di amministrazione non vincolato- per finanziare tale
attività che, in coerenza con la dottrina economico-aziendale, rappresenta un
investimento, una spesa cioè destinata a produrre i suoi benefici nel
medio-lungo periodo e che non comporta spese correnti negli anni successivi.
Quanto alle innovazioni procedurali, tecnologiche ed
organizzative, progettate al livello dell’ambiente di lavoro (floor-shop) ritengo di attivare da
subito attente modalità di ascolto delle idee e delle iniziative dei singoli e
dei gruppi nel meccanismo bottom-up
sperimentato con successo planetario da varie imprese in diversi settori
industriali (la Toyota per tutte).
Nel quadro dei poteri di iniziativa che lo Statuto attribuisce
al Rettore, un aspetto di fondamentale importanza è rappresentato dalle
relazioni che l’Ateneo deve intrattenere sia con le Istituzioni che governano il
sistema universitario nazionale (MIUR, ANVUR, CRUI e CUN), sia con gli altri
Atenei e gli Istituti di ricerca internazionali e nazionali, sia con gli Enti
rappresentativi delle comunità che insistono nella Regione e nella Città.
Per quanto riguarda le prime è mio intendimento
attivare da subito canali di fitte relazioni attraverso i quali veicolare le
istanze del nostro Ateneo e dei nostri Studenti. Mi impegno ad una presenza
costante, attiva e propositiva presso tali Istituzioni per portare avanti una serie
di idee ed iniziative che ho maturato nel corso degli anni: la costituzione di
un movimento di opinione e di proposta delle Università meridionali in CRUI che
sia in grado di rappresentare le Università del Sud; la richiesta al Ministero
di rivedere il sistema dei punti organico e delle quote di turn-over riutilizzabili per sganciare, almeno in parte, il
reclutamento da tale sistema e legarlo invece all’effettiva capacità di spesa
dell’Ateneo.
La nostra Università ha l’opportunità di operare in
una Regione in cui sono presenti istituzioni di grande valore e tradizione
culturale, quali gli altri Atenei campani, numerosi Istituti di ricerca del
CNR, l’Accademia di Belle Arti, il Conservatorio ed altri prestigiosi Enti in
cui si svolgono ricerca e formazione. E’ necessario creare con essi rapporti di
stretta collaborazione che, salvaguardando le singole specificità e autonomie, indirizzino
e valorizzino le sinergie relative a progetti formativi, culturali e di ricerca
comuni, trasferendo sul territorio le loro potenzialità e traendone, a loro
volta, indiscutibili vantaggi. Nel contempo, occorrerà avviare, quanto prima,
una riflessione sulle forme di collaborazione tra Atenei al fine di realizzare
un’offerta formativa regionale in grado di assicurare la distribuzione
equilibrata degli Studenti tra gli Atenei stessi correggendo, per quanto
possibile, le sovrapposizioni esistenti e scongiurandone l’insorgere di altre.
Ancora, intendo instaurare forme di collaborazione forti e sinergiche con
Comune, Città Metropolitana e Regione da cui attingere dati ed informazioni
sull’andamento socio-economico del territorio e fornire ad essi le opportune
metodologie e prospettive di analisi.
E’ ormai da oltre un decennio che l’opera
appassionata e disinteressata di pochissime persone ha avuto come obiettivo, in
buona parte raggiunto, quello di sensibilizzare la governance dell’Ateneo sulla
necessità di provvedere alla creazione di un Sistema Informativo integrato in
grado di assolvere ad una vasta categoria di compiti sia operativi, sia
tattici, sia strategici. Non si è trattato di un compito facile da assolvere,
spesso eseguito in condizioni di splendida solitudine e quasi sempre sotto la
sferza di imposizioni normative inderogabili anche se preannunciate,
inutilmente, con notevole anticipo.
L’attuale sistema U-GOV, non ancora del tutto
realizzato, copre buona parte delle esigenze informative imposte dalle norme
vigenti ma è ancora ben lontano da costituire una reale base di conoscenza
utilizzabile per la valutazione delle politiche accademiche, per la definizione
di progetti strategici e per un efficace interfaccia tra l’Ateneo e tutti i
soggetti esterni che, a vario titolo, sono interessati ad interagire con esso.
Per chiudere la configurazione finale di U-GOV è
necessario portare a termine, prima di ogni cosa, la costruzione del Portale di
Ateneo e dei 7 siti dipartimentali che devono rispondere, da un lato, alle più
comuni esigenze di comunicazione tra l’Ateneo stesso ed il mondo esterno e,
dall’altro, all’esigenza di fungere da interfaccia tra il “sistema dei dati”,
conglobato in una lunga serie di database distribuiti e un altro “sistema di
conoscenza” da costruire a supporto delle decisioni direzionali. E’ un
linguaggio, questo, ben noto a chi si occupa si sistemi informativi aziendali
ma spesso misconosciuto quanto a difficoltà tecnologiche di pratica
realizzazione. Attualmente, i confini tra l’ambito pubblico (internet) e quello
interno (intranet) stanno diventando sempre più sfocati, ponendo al progettista
sfide sempre più complesse da gestire. Ugualmente cogente è la necessità di
definire un vero e proprio “sistema” efficiente ed efficace di back office per
il popolamento e l’aggiornamento dei contenuti a diversi livelli di
complessità. Ciò coinvolge la politica della distribuzione dei compiti
istituzionali all’interno del personale tecnico-amministrativo e tra i Docenti,
per la parte che riguarda le informazioni relative alla didattica ed alla
ricerca.
L’aspetto della costruzione di una organizzazione
complessa che deve agire “dietro” un Portale è troppo spesso trascurata o
addirittura del tutto ignorata. Eppure il valore aggiunto di tale
organizzazione è del tutto preponderante in confronto agli aspetti
tecnologici-informatici. Essa richiede una attenta distribuzione dei suddetti
compiti ma anche delle responsabilità che da essi derivano al fine di evitare
fallimenti la cui pericolosità va ben oltre la perdita di immagine legata alla
“vetrina” che l’Ateneo espone verso l’esterno. L’inaffidabilità e la perdita
delle funzionalità comunicative, infatti, è un aspetto importante ma non certo
l’unico da dover prendere in seria considerazione.
La costruzione del Portale di Ateneo e dei Siti
Dipartimentali, così come sopra delineato, è un lavoro ormai iniziato e che si
conta di concludere nel giro di un anno. Questa previsione temporale non è e
non può essere una semplice “promessa elettorale” ma è, invece, un preciso
progetto esecutivo che deve vedere la sua realizzazione nei modi e nei
contenuti previsti. L’avanzamento del progetto deve essere attentamente
monitorato sotto la supervisione del Prorettore ai Sistemi Informativi che ha
il compito di coordinare le azioni finalizzate al miglioramento di tutte le
infrastrutture, sia software che hardware, con speciale attenzione alle
infrastrutture di rete ed alla gestione della sicurezza dei dati.
Ma il Sistema Informativo U-GOV (Portale compreso),
come tutti i Sistemi Informativi integrati, non è privo di problematiche che
sono ancora da risolvere. Esso, infatti, risponde bene alle esigenze normative
che sono state alla base della sua progettazione. I moduli che lo compongono e
le interconnessioni tra essi, hanno in buona parte superato il dualismo tra la
filosofia dei sistemi Best-of-Breed e quella dei sistemi ERP volgendo verso i
Sistemi Architetturali Orientati ai Servizi con un guadagno netto rispetto alla
loro integrazione e flessibilità. Resta, però, il limite della “non completa”
individuazione dei servizi da offrire. Infatti, un prodotto standard come U-GOV
è un compromesso tra le esigenze di oltre 30 Atenei. Rimane, quindi, da
organizzare un ulteriore insieme di servizi che sono da “cucire” intorno alle
esigenze informative peculiari della Parthenope, includendo in esse anche
quelle relative all’interscambio di dati tra l’Ateneo ed altre istituzioni
esterne come il Ministero, l’ANVUR, Alma Laurea, l’AZIENDA PER IL DIRITTO ALLO
STUDIO, gli enti territoriali e gli altri Atenei. Tale insieme di servizi deve
essere definito con attenzione e, contestualmente, devono essere approntate le
risorse software necessarie al loro svolgimento efficiente. Per questo compito
sono state individuate, all’interno della Parthenope, le necessarie competenze.
Si tratterà di saperle guidare, incrementare e valorizzare.
Siamo stati molto attenti alla mini riorganizzazione
in atto presso l’Amministrazione, per quel che riguarda i servizi legati ai
Sistemi Informativi. Toccherà al delegato del Rettore mettere alla prova la
robustezza e l’efficienza dell’organizzazione proponendo al Rettore stesso ed
al Direttore Generale le eventuali azioni correttive da porre in essere e
rilanciando il ruolo del Centro di Calcolo.
Una buona qualità della didattica va perseguita con
decisione anche avvalendosi dell’ausilio di formule didattiche innovative e
meno tradizionali. La numerosità degli iscritti, la presenza di studenti fuori
corso, di studenti lavoratori e la percentuale di studenti frequentanti devono
essere gli elementi alla base di una riflessione volta ad individuare le forme
di didattica più idonee alle esigenze del nostro Ateneo.
Ritengo che al nostro interno disponiamo delle
competenze e delle risorse necessarie per sviluppare autonomamente, senza
ricorrere ad accordi con altri Atenei già esistenti aventi magari storie e
reputazione molto diverse dalla nostra, come l’attuale gestione ha cercato di
fare nel recente passato, la formazione a distanza.
La nostra partecipazione a tale modalità di
erogazione della didattica comporterebbe il conseguimento contemporaneo di due
obiettivi: aumentare l’efficienza dei risultati degli Studenti nei loro
processi di apprendimento e conseguire allo stesso tempo rilevanti vantaggi in
termini di attrattività visto il potenziale ed il verosimile aumento di
studenti esterni di provenienza extra-regionale.
A questo riguardo, non posso fare a meno di esternare
la preoccupazione che la recente iniziativa, fortunatamente naufragata per
presunti problemi giuridici, presa dall’attuale governance di commistione con l’Università Telematica Pegaso, sia
stata solo rinviata e, lungi dall’essere stata accantonata definitivamente, si
potrà ripresentare in altra forma magari ancora più compromettente per il
nostro Ateneo.
Ribadisco qui pertanto l’inderogabile impegno che il
mio rettorato non consentirà alcun prosieguo in tale iniziativa; viceversa
assicurerà l’interruzione di quelle eventualmente in corso. Scambi culturali ed
accademici saranno progettati ed attuati con Atenei ed Enti di Ricerca di alto profilo
e reputazione scientifica dei quali, tra l’altro, sono ricche la nostra Nazione
e la nostra Regione.
Se negli anni dello sviluppo del nostro Ateneo
l’assenza di strutture e di servizi ed il basso rapporto Docenti/studenti
poteva rappresentare un ostacolo alla costruzione di uno stabile sistema di
relazioni con il territorio e con mondo produttivo non può essere così oggi.
Villa Doria deve rappresentare il luogo in cui si realizza
un sistema integrato di ricerca scientifica e tecnologica e di diffusione
dell’innovazione, in cui costituire una fitta rete di relazioni e collegamenti
con realtà scientifiche, imprenditoriali ed istituzionali italiane ed
internazionali, un’attività di formazione specialistica a livello universitario
e post-universitario, sulla quale attrarre incentivi ed agevolazioni regionali,
nazionali e comunitarie per attività ad alto contenuto di conoscenze
tecnologiche.
La Villa è parte del patrimonio dell’Università
Parthenope ma rappresenta altresì una preziosa testimonianza del patrimonio
culturale, storico ed artistico della Città ed è ancora oggi in grado di
trasmettere quei valori di “bellezza” ideati da Marcantonio Doria d’Angri allorché
Napoli era una capitale europea e come tale attraeva un turismo culturale
internazionale.
Rappresenta quindi un dovere della nostra Università,
oltre ad essere un adempimento per la sua funzione pubblica, aprire la Villa
alla Città per manifestazioni di di carattere culturale, di turismo internazionale e per il
personale dell’Ateneo per iniziative e manifestazioni che rafforzino e
consolidino lo spirito di appartenenza.
