Sommario

Elezioni del Rettore dell’Università Parthenope 2016-2022:

Programma di Giuseppe Vito

Premessa

La nostra comunità è chiamata, il prossimo 4 luglio, ad eleggere il Rettore dell’Ateneo per il sessennio 2016-2022. La consultazione elettorale offre un’occasione unica di cambiamento e di profonda rivisitazione degli obiettivi e delle strategie fin qui seguite, delle scelte operate, delle modalità di governo adottate, del clima organizzativo instaurato; ci sono sempre due scelte nella vita: accettare le condizioni in cui viviamo o assumersi la responsabilità di cambiarle (D. Waitley).

Questo programma è scritto, in massima parte, in prima persona: tuttavia, esso è frutto di un lavoro collegiale durato diversi mesi, dal momento stesso in cui ho reso nota la mia disponibilità a candidarmi come Rettore: quello della collegialità non è una promessa per il futuro ma un sistema, lungo e spesso faticoso, che ho scelto come imprescindibile metodo di lavoro.

Il mio progetto di rinnovamento è finalizzato a costruire una Università basata su nuove modalità di condivisione delle decisioni, sulla trasparenza, sulla lealtà, sulla partecipazione attiva e sul merito, sull’incoraggiamento e la valorizzazione delle iniziative e delle competenze professionali di ciascuno in modo da creare le premesse per riuscire a svolgere al meglio la grande funzione sociale affidataci. Tutto ciò avendo al centro di ogni azione il miglioramento della qualità dei nostri Laureati da perseguire mediante un sistema di servizi agli Studenti impostato in modo da renderli sempre più partecipi alla vita dell’Università e di offrire loro un’esperienza complessiva di socializzazione e di formazione civile oltre che culturale.

Nella mia visione, il miglioramento è inteso sul piano reale (della didattica, della ricerca e delle attività di terza missione) e su quello della nostra reputazione, compromessa dalle classifiche degli Atenei pubblicate annualmente dagli organi di stampa e dalla recente infausta -e fortunatamente naufragata- progettata commistione con l’Università Telematica Pegaso, per storia scientifica e didattica ed assetto organizzativo neanche lontanamente paragonabile al nostro Ateneo. In questo ambito mi impegno fin da ora ad evitare accuratamente eventuali, future disavventure in analoghe direzioni.

Gli autori dell’improvvida iniziativa hanno dimostrato infatti di non conoscere la storia del nostro Ateneo che si appresta, durante il prossimo mandato Rettorale, a celebrare i suoi 100 anni di vita.

Dovrà essere questa l’occasione per evidenziare i più significativi contributi che l’Istituto Universitario Navale ha dato al progresso delle scienze naturali, delle tecnologie, delle scienze sociali nelle ricerche e nelle formazione aventi come riferimento la risorsa Mare.

Le celebrazioni del centenario del nostro Ateneo saranno svolte dedicando specifiche giornate di studio a tutti i Maestri che vi hanno insegnato, che con le loro opere e insegnamenti hanno creato l’humus culturale per la nascita di tre nuove Facoltà e successiva trasformazione dell’Istituto Universitario Navale in Università Parthenope.

Consapevole che solo attraverso un’analisi critica del proprio passato possono essere poste in essere solide basi per il futuro, queste iniziative, in uno con il ripristino delle inaugurazioni degli anni accademici saranno l’occasione per creare e rafforzare l’orgoglio di appartenenza, patrimonio intangibile dei nostri Docenti, dei Laureati, del Personale amministrativo e tecnico.

Il nostro Ateneo, come tutti gli Atenei italiani, si trova da tempo ad assolvere impegni di particolare complessità, dovuti al susseguirsi serrato di norme e regolamenti introdotti dal legislatore in tutti i campi della nostra vita lavorativa quotidiana: dai criteri di ripartizione del Fondo di Finanziamento Ordinario alle limitazioni all’utilizzo del turn over, all’introduzione dei sistemi di qualità e all’accreditamento, alla modifica dell’assetto della docenza universitaria con l’introduzione della figura dei ricercatori di tipo b), al blocco degli scatti stipendiali.

Di questa situazione soffrono in particolare gli Atenei del Sud, che vedono la contrazione più accentuata delle immatricolazioni, del personale Docente, del personale tecnico-amministrativo.

In questo quadro comune di oggettiva difficoltà, il nostro Ateneo sconta, in più, la già richiamata reputazione negativa progressivamente amplificata dai media con la pubblicazione delle classifiche delle Università, che lo vedono sempre relegato all’ultimo posto. Questo danno di immagine che subiamo annualmente non è stato finora adeguatamente contrastato negli ultimi anni(SUGGERIMENTO: negli ultimi anni adeguatamente contrastato); le iniziative intraprese ai fini del miglioramento non appaiono sistematiche ed inserite in un quadro strategico avente obiettivi chiari e definiti; soprattutto, esse risultano scarsamente coerenti con gli indicatori comunemente utilizzati. In ogni caso non è stata messa in atto alcuna iniziativa strutturata atta ad identificare i motivi e i possibili correttivi a tale situazione.

Per questo motivo ho deciso di organizzare l’esposizione del mio programma dividendolo in due parti: nella prima seguo gli indicatori di una delle classifiche pubblicate per il 2015, quella del Sole 24 Ore; ciò non perché la ritenga più attendibile di altre bensì per la risonanza che la sua pubblicazione produce su ampi strati dell’opinione pubblica. Discutendo i singoli indicatori emergono molti dei temi classici che il programma di un candidato Rettore non può esimersi dal considerare e sui quali intervenire prioritariamente (studenti, didattica, ricerca, internazionalizzazione ed altri).

Ho utilizzato dunque gli indicatori come fil rouge da seguire per estrarre da essi le nostre criticità più evidenti. Una sorta di “indice strategico” che serve per delineare un percorso di qualità di più ampia portata. Infatti, nessuno riesce a spiegare come mai un Ateneo di così scarso valore abbia attirato, in passato, una massa così grande di studenti. Questa circostanza avrebbe dovuto dare almeno un piccolo stimolo all’autostima, dote indispensabile per poter procedere ad una progettazione di un qualche senso compiuta.

Nella seconda parte ho trattato aspetti quali la riorganizzazione della struttura organizzativa di vertice, il Personale amministrativo e tecnico, le necessarie modifiche di Statuto, il Sistema informativo di Ateneo ed altri: tutti questi sono temi sottesi agli indicatori ed implicitamente ne determinano in buona misura il livello.

Ho adottato questa impostazione in quanto l’obiettivo prioritario del rettorato che svolgerò se sarò eletto, condiviso con i molti colleghi con i quali ho avuto modo di confrontarmi negli incontri dei mesi recenti, è quello di migliorare le performance del nostro Ateneo dal punto di vista sostanziale facendo in modo che ciò si rifletta sugli aspetti formali e di immagine ed in ultimo sulle classifiche basate su indicatori.

Nessuno prima d’ora ha mai declinato chiaramente e pubblicamente quale sia la via da seguire per ottenere tale miglioramento e sono convinto che non molti Docenti né molti del Personale amministrativo e tecnico conoscano questi indicatori e siano pienamente consapevoli dei motivi, reali o fittizi, che ci relegano sempre all’ultimo posto in classifica.

Il mio programma di rinnovamento e sviluppo prende dunque l’avvio con la discussione delle seguenti parole chiave, gli indicatori del Sole 24 Ore: attrattività; sostenibilità; stage; mobilità internazionale; borse di studio; dispersione; efficacia; soddisfazione; occupazione (indicatori della qualità della didattica, secondo la testata giornalistica); ricerca; fondi esterni; alta formazione (indicatori della qualità della ricerca).

Spero con ciò di riuscire a fornire un quadro esaustivo della mia visione dell’Ateneo, degli obiettivi che mi prefiggo, delle strategie che intendo utilizzare per conseguirli.

Vi propongo un’Università dei Docenti, degli Studenti e del personale tecnico-amministrativo tutti coesi in un sistema di cross-fertilization che permetta di finalizzare costantemente e quotidianamente il lavoro verso obiettivi di miglioramento della didattica, della ricerca e delle attività di terza missione che si riflettano anche sulla nostra immagine e reputazione.

Parte prima - Gli indicatori come fil rouge per l’esposizione del programma

Una piccola, indispensabile premessa: in questo paragrafo userò il pronome “noi” per testimoniare la collegialità che ha portato alla stesura di queste note. (RIPETIZIONE- GIA’ DETTO IN PREMESSA! Non saprei…)

In un programma elettorale per il prossimo sessennio rettorale, non manca né può mancare il pilastro imprescindibile della “risalita della china”, una terra promessa la cui raggiungibilità ha l’aspetto di una fata morgana che pare a portata di mano ma che rimane indefinita ed evanescente. Purtroppo il nostro Ateneo era al fondo delle classifiche sei anni fa e lo è ancora oggi. Naturalmente, per questo non vi sono responsabilità cui potersi rifare ed è ritenuto politicamente scorretto persino il chiederne conto. Ma tant’è!

Intanto ci piacerebbe approfondire un po’ la base concettuale su cui sono fondati i famosi “indicatori”. Si tratta, in massima parte, di rapporti statistici che vengono combinati insieme per dar luogo ad un “indicatore di sintesi” che determina, alla fine, il ranking degli Atenei esposto alla pubblica valutazione. Il modo in cui gli indicatori elementari (scelti sulla base del buon senso dai vari media) vengono combinati per dar luogo all’indicatore di sintesi non ha alcuna seria base scientifica ed ha purtroppo ricadute di non secondaria importanza. Provate a fare un esercizio sul “sistema” del Sole 24 ore: immaginate di essere un genitore benestante, ed azzerate, in quel sistema, l’importanza da dare al numero di borse di studio concesse agli studenti. Vedrete il nostro Ateneo balzare in su di una decina di posizioni. Ciò vuol dire che il numero di borse di studio non è importante? Certamente no! Il fatto è che per il nostro Ateneo non sono state imputate borse di studio e ciò non perché non ne concediamo ma per un difetto del Sistema Informativo che non è connesso con quello dell’Azienda per il Diritto allo Studio.

Non contesto assolutamente il buon senso legato ai singoli indicatori ma voglio sottolineare che essi vanno trattati con estrema cautela per l’effetto cumulativo delle procedure di aggregazione. Noi pensiamo che ci sono due modi per “risalire la china”: il primo è quello di dedicarsi ad operazioni di maquillage cercando di migliorare, qui e là, i rapporti a noi meno favorevoli; il secondo modo è quello di utilizzare gli indicatori come “traccia” da seguire per estrarre da essi le nostre criticità più evidenti.

Nel trascorso sessennio, a mio parere, l’azione di governance si è caratterizzata per l’affanno col quale si è dovuto inseguire un insieme di normative che in quest’ultimo periodo hanno prodotto i loro effetti e che hanno impedito una visione unitaria e logica delle criticità di cui gli indicatori costituiscono una immanente testimonianza. Essi rappresentano una realtà prismatica che non è riconducibile ad un approccio disaggregato. Una serie inquietante di errori ha impedito di metabolizzare il reale significato di ogni indicatore e, soprattutto, di comprendere gli effetti della loro aggregazione. Così, a parte l’annettersi il merito di alcune, più o meno presunte, “realizzazioni”, abbiamo vissuto un sessennio di sostanziale “paludismo” e tutti sanno che lo star fermi in una realtà che avanza significa arretrare. Né vale dare la colpa a questo o a quello.

Noi abbiamo scelto(SUGGERIMENTO: Abbiamo quindi scelto) di dare agli indicatori il rilievo che meritano: quello, cioè, di fungere da filo di Arianna all’interno di un labirinto non agevole da districare.

1.1. Attrattività

Relativamente alla capacità di attrarre Studenti, in particolare da fuori Regione, nella classifica del Sole 24 Ore, la Parthenope occupa la cinquantaseiesima posizione su 61 Università statali.

Lo scorrimento della classifica mostra che, a parte qualche eccezione, le prime posizioni sono tutte occupate da Atenei del Nord e del Centro Italia e le ultime da Atenei del Mezzogiorno e delle Isole.

Posso subito dire che sono convinto che in questo, come in altri casi, la posizione occupata dalla Parthenope non sia indicativa della sua effettiva capacità di attrarre Studenti da fuori Regione, primariamente per quello che la Parthenope offre ed è potenzialmente in grado di offrire. Al riguardo basta evidenziare che nella medesima classifica, il grado di soddisfazione dei nostri Studenti ci colloca al ventiseiesimo posto, quindi sopra mediana, evidenziando che chi decide di entrare in Ateneo rimane soddisfatto di ciò che gli viene offerto. Il punto è, quindi, come convincere i potenziali Studenti a sceglierci rispetto ad altri Atenei, e, soprattutto, rispetto ad altre Città, come ad esempio Trento, Milano e Bologna, che in questi ultimi anni vengono scelte sistematicamente dalle matricole come sedi Universitarie preferite.

La declinazione effettiva di questo indicatore introduce, nella mia visione, il tema degli Studenti in generale e dei servizi loro offerti, della complessiva attrattività dei nostri Corsi di Studio (l’offerta formativa) e delle politiche di orientamento in ingresso. Tratto alla fine il tema del Fondo di Finanziamento Ordinario per la rilevanza che l’attrattività riveste nel determinarne il livello.

Gli studenti

Gli studenti sono la nostra ragion d’essere: ogni sforzo di chiunque appartenga alla nostra comunità, qualunque ruolo svolga, deve essere finalizzato al loro accompagnamento e sostegno al fine del Loro miglioramento professionale, culturale e civile.

Nel profondere tali sforzi grande attenzione va dedicata ai servizi. Nella scelta di molti Studenti, anche residenti nei nostri bacini di utenza elettivi, di compiere il proprio percorso di studi in altre sedi universitarie, intervengono certamente ragioni legate alla percezione che essi e le loro famiglie hanno della qualità dell’offerta formativa, ma sussistono anche motivi legati all’immagine che hanno della Città e soprattutto dei servizi che verranno loro offerti. Ciò accade, a mio parere, per la insufficiente comunicazione dell’ubicazione centrale e del pregio delle nostre sedi, dei servizi offerti, del rapporto personalizzato Docente studente (una qualità distintiva tradizionale del nostro Ateneo ereditata dall’Istituto Universitario Navale), del valore dei Docenti, dei ricercatori, dei dottorandi e degli assegnisti di ricerca nello svolgimento della funzione di tutor, della competenza e della disponibilità del Personale amministrativo e tecnico. Per quanto attiene il tutorato interno, andranno condotte opportune iniziative di ristrutturazione considerando la possibilità di affidare incarichi retribuiti per questi compiti a giovani laureati, dottorandi e specializzandi.

Per perseguire l’obiettivo del miglioramento dei servizi agli studenti è prioritario stabilire rapporti di stretta collaborazione con l’Azienda per il Diritto allo Studio quale soggetto istituzionalmente preposto proprio ai servizi agli Studenti. E’ di questi giorni l’approvazione della nuova Legge che istituisce due sole Aziende Regionali per il diritto allo studio (una per gli Atenei della provincia di Napoli, l’altra per quelli di Salerno e Benevento), avente gli obiettivi, nella visione del Legislatore, della riduzione delle spese e dell’incremento dei servizi per gli studenti, soprattutto del numero di borse di studio. Se la radicale innovazione apportata prefigura il conseguimento di tali obiettivi, è d’altra parte sottoposta al rischio, per dover curare indistintamente gli Studenti di più Atenei, di predisporre un’offerta indifferenziata che può non rispondere alle esigenze degli Studenti delle singole Università. Occorre trovare da subito delle modalità di interrelazione con i vertici di tale Azienda, censire l’insieme dei servizi che essa offre, eventualmente partecipare alla loro erogazione ed occupare gli spazi liberi progettando ed implementando servizi personalizzati per gli Studenti del nostro Ateneo.

Tra gli interventi necessari, i più urgenti riguardano: integrare benefici dell’Azienda per il Diritto allo Studio in materia di trasporti per gli studenti “pendolari” (così definiti in base alla distanza della loro residenza dalla sede universitaria); partecipare, in base a valutazioni di profitto, ai costi per l’uso della residenza da parte degli studenti fuori sede; richieder ulteriori agevolazioni sui trasporti urbani ed extra-urbani; individuare un contingente di posti nella Residenza universitaria da mettere a disposizione -gratis o a tariffe ridotte- a studenti stranieri che scelgono la Parthenope per studiare. Inoltre, bisognerà affrontare da subito il tema dei trasporti tra la residenza e le diverse sedi predisponendo un apposito servizio di navette nonché per la sede di Palazzo Pacanowski, stabilendo eventualmente un punto di raccolta in Piazza Municipio.

L’offerta formativa

Riorganizzazione e aggregazione dei corsi studio, anche attraverso la costituzione di strutture di secondo livello, rappresentano tappe obbligate alle quali il nostro Ateneo non può sottrarsi. Nell’area economico-aziendale deve essere valutata l’istituzione di una struttura di secondo livello in funzione dei nuovi indicatori di accreditamento che di qui a breve saranno resi disponibili dall’ANVUR. L’attivazione di detta struttura deve essere ispirata da un lato all’obiettivo di fondo di garantire una migliore gestione della qualità dei corsi attraverso l’efficiente distribuzione delle risorse di docenza, dall’altro alla massimizzazione dei servizi didattici agli Studenti, la nostra unica e vera ricchezza. Analogamente anche i corsi dell’area tecnico-scientifica potrebbero trovare spazio in una struttura di secondo livello mettendo a comune utenza numerosi corsi di insegnamento di base e caratterizzanti, specialmente del primo e del secondo anno dei corsi di studio triennali, riequilibrando il carico didattico di non pochi Colleghi.

Le iniziative precedenti non possono prescindere da una approfondita consultazione con le organizzazioni rappresentative a livello locale e nazionale della produzione, dei servizi e delle professioni (le “Parti Sociali”) per individuare in modo puntuale profili professionali coerenti con l’evoluzione del mondo del lavoro. Così, le consultazioni con le Parti Sociali non devono più essere un evento sporadico e puramente formale, ma devono diventare un momento di confronto continuo per calibrare meglio le nostre attività, non solo formative ma anche di ricerca e di terza missione.

L’orientamento in ingresso ed in itinere

Risulta evidente che l’attrattività dipende in gran parte dell’efficacia dell’orientamento in ingresso: ad esso devono essere dedicate risorse adeguate ma è necessario comporre un quadro strategico in relazione agli obiettivi da conseguire progettando ed implementando strategie mirate a segmenti specifici di potenziali utenti ispirate alle consolidate tecniche di segmentazione dei mercati. Bisogna inoltre metabolizzare il concetto che due sono le modalità di orientamento da seguire, quella frontale tradizionale e, oggi più che mai, quella on-line.

L’orientamento frontale deve spingersi in modo mirato anche ad altre Regioni, in particolare quelle limitrofe, e deve incentrarsi sulle specificità del nostro Ateneo oltre ad illustrare adeguatamente i servizi che attualmente e in prospettiva vengono offerti agli studenti non residenti. Ritengo pertanto indispensabile creare un rapporto stabile e costante con gli Uffici Scolastici Regionali della Campania e delle Regioni vicine per programmare incisive attività di orientamento in ingresso.

Per quanto riguarda l’orientamento on-line, ritengo fondamentale sviluppare una comunicazione più efficace attraverso la presenza sui Social Network (FaceBook, Instagram e Twitter) e la realizzazione di una WebTV (che potrebbe basarsi sul canale YouTube e denominarsi “Parthube”). I Social Network consentono, come è noto, di superare i limiti della unidirezionalità della comunicazione insiti nei siti web tradizionali garantendo un’interazione costante tra chi emette l’informazione e chi la riceve sicchè l’effetto dell’informazione stessa può essere immediatamente valutato ai fini dell’eventuale suo adattamento ai segmenti di utenza traguardati. I temi da affrontare dovrebbero essere primariamente i Corsi di Studio specifici del nostro Ateneo con l’illustrazione dettagliata dei contenuti, delle locations, delle facilities e di quant’altro possa risultare attrattivo per i potenziali studenti (alcuni esempi di pagine Facebook dedicate a Corsi di Studio sono già reperibili sul Web).

Altrettanta attenzione va dedicata alla comunicazione della disponibilità della residenza attraverso adeguati accordi con l’Azienda per il Diritto allo Studio che l’ha in gestione come da suo compito istituzionale (anche in questo caso è possibile reperire esempi sul Web).

Ulteriore attività da recuperare, della quale è possibile reperire tracce nel passato meno recente, è quella del merchandising con la produzione di gadget e quant’altro possa alimentare lo spirito e l’orgoglio di appartenenza all’Università Parthenope degli Studenti e del Personale tutto.

Ritengo di fondamentale importanza, infine, rafforzare l’orientamento in itinere, sia quello rivolto ai Laureati triennali per trattenerli presso una delle nostre lauree magistrali sia quello rivolto ai Laureati magistrali che intendano avventurarsi sull’impervio sentiero dell’attività accademica attraverso l’accesso ad uno dei nostri Dottorati di ricerca.

Il Fondo di Finanziamento Ordinario

Passando agli aspetti finanziari, l’attrattività intesa come aumento del numero degli Studenti ha un impatto molto rilevante sulle disponibilità finanziarie di parte corrente dell’Ateneo: a parte le tasse degli Studenti, sempre da contingentare entro il 20% del Fondo di Finanziamento Ordinario, le modalità di calcolo di quest’ultimo adottate dal 2014, basate sul costo standard per studente in corso, ne fanno dipendere l’ammontare, in gran parte, non più dalla spesa storica ma dagli studenti in corso, cioè gli studenti regolarmente iscritti nell’Ateneo da un numero di anni complessivi non superiore alla durata normale del corso frequentato.

È evidente che affinchè i vantaggi di un tale meccanismo di ripartizione siano effettivi devono essere sorretti dalla capacità di attrarre Studenti che permangano nel nostro Ateneo un numero di anni non superiore a quelli del percorso formativo o, detta in altri termini, attraverso una forte compressione degli studenti fuori corso: dobbiamo perciò compiere ogni sforzo per aumentare le immatricolazioni in particolare di Studenti qualificati.

Questo risultato è perseguibile da un lato migliorando ulteriormente il processo di selezione dei nostri Studenti (aumento della percentuale di studenti diplomatisi con punteggio compreso tra 90-100 anche con(SUGGERIMENTO: attraverso) meccanismi di premialità in ingresso: sconto sulle tasse di iscrizione e benefici ulteriori da definirsi), dall’altro facendo ulteriori sforzi per migliorare la qualità della didattica.

1.2. Sostenibilità

Relativamente a questo indicatore, che misura il numero medio di Docenti di ruolo nelle materie di base e caratterizzanti per corso di studio, nella classifica considerata occupiamo il quarantatreesimo posto su 61. Questa posizione, non disprezzabile, deriva da una discreta politica di reclutamento condotta negli anni, anche in quelli recenti dell’attuale gestione, che tuttavia non ha evitato, in particolare con gli ultimi provvedimenti, situazioni di squilibrio a favore di alcuni Settori Scientifico Disciplinari a detrimento di altri nonché di alcuni Dipartimenti rispetto ad altri.

Al di là della definizione data dal Sole 24 Ore a questo indicatore, la sua considerazione introduce il tema generale del reclutamento del personale Docente, quello dei budget di Dipartimento e quello dell’upgrade dei nostri abilitati alla seconda ed alla prima fascia. Introduce anche la necessità di individuare meccanismi e opportunità di valorizzazione delle qualità di ricerca, didattica e organizzativa per i professori associati e i ricercatori a tempo indeterminato che non hanno finora conseguito l’abilitazione mediante finanziamenti di Ateneo. Per il personale precario della ricerca (assegnisti, co.co. co e co.co.pro, etc.), che rappresentano una forza lavoro indispensabile per le nostre attività quotidiane, vanno individuate forme di tutela e, per quanto possibile, di accesso alla carriera, ma anche di riconoscimento della loro attività per successivi ruoli e carriere extra universitarie.

Il reclutamento del personale Docente

La numerosità del corpo Docente e del Personale amministrativo e tecnico del nostro Ateneo ha subito, principalmente per effetto delle limitazioni all’utilizzo del turn-over, progressive contrazioni (tra il 2008 ed il 2015 la consistenza del personale docente e ricercatore si è ridotta del 14% e quella del Personale amministrativo e tecnico del 14%SUGGERIMENTO: la consistenza del personale docente e ricercatore e quella del personale tecnico amministrativo si è ridotta del 14%)). Ciò ha seriamente compromesso una crescita bilanciata ed equilibrata del nostro Ateneo in entrambe le componenti. Per la parte Docente questo processo provocherà, nell’immediato futuro, una serie di difficoltà alla sostenibilità dei Corsi di Studio dei diversi Dipartimenti, difficoltà che si sommeranno a quelle provocate dalla logica adottata dall’attuale governance di equidistribuzione dei punti organico tra i Dipartimenti stessi.

Per la componente Personale tecnico e amministrativo si rinvia al paragrafo del presente programma ad essa dedicata.

E’ necessaria una programmazione delle risorse pluriennale che consapevolmente affronti e risolva in anticipo, con equilibrio e con regole certe, semplici e chiare -e soprattutto dalle quali non derogare -l’esigenza di nuove assunzioni oltre che le progressioni in carriera. Il principio ispiratore di tale processo dovrà essere rappresentato da politiche di reclutamento di qualità alle quali i Dipartimenti dovranno attenersi e dalle quali potranno uscire ulteriormente rafforzati per effetto di meccanismi di premialità da attivare per le strutture particolarmente virtuose.

Esistono tuttora esistono in Ateneo Settori Scientifico Disciplinari (Settori Scientifico Disciplinari) di base e caratterizzanti, presenti anche nel manifesto degli studi di uno o più Corsi di Studio, per i quali è assente la copertura di Docenti di ruolo. Alcune di queste lacune sono state in parte colmate con l’assunzione di Docenti esterni all’Ateneo; tuttavia, la concentrazione in alcuni Dipartimenti di tali provvedimenti ha in parte compromesso le aspettative degli abilitati di tali Dipartimenti. Le lacune nei Settori Scientifico Disciplinari tuttora esistenti andranno colmate attraverso la destinazione dei ricercatori di tipo b), oltre quelli già assegnati con il Decreto Ministeriale 18 febbraio 2016 n. 78 (Piano straordinario 2016 per il reclutamento ricercatori di cui all’articolo 24, comma 3, lettera b) quelli prevedibili per il futuro. Facciamo osservare, a questo proposito, che la recente assegnazione di 6 ricercatori di tipo b) dipende esclusivamente dai risultati della VQR 2004-2010 (indicatore IRFS1 e politiche di reclutamento di tale periodo) e non è da ascriversi all’attuale gestione.

L’impostazione che intendo proporre del reclutamento contrasta dunque con quella finora seguita dell’equidistribuzione ai Dipartimenti delle risorse disponibili e si propone di stabilire un sistema di regole semplici, certe e condivise che trovino il proprio alveo nei “Budget di Dipartimento”.

I budget di Dipartimento

E’ ineludibile, anche ai fini della sostenibilità dell’offerta formativa attuale e prospettica, attrezzarsi con regole precise e stabili nel tempo per la riassegnazione delle quote dei punti organico derivanti dal turn-over ai Dipartimenti che li hanno generati.

Una volta condivisi i meccanismi, i punti organico di tempo in tempo disponibili saranno immediatamente messi nella disponibilità dei dei Dipartimenti appena disponibili(SUGGERIREI: fruibili). E’ mio fermo intendimento che non debba esserci una quota di risorse, anche esigue, nella disponibilità del Rettore: Queste, al massimo, dovranno essere di pertinenza del Senato Accademico a supporto di scelte strategiche ancorate a linee guida chiare e condivise a priori.

1.3. Stage

L’indicatore misura la percentuale di crediti ottenuti in per lo svolgimento di stage sul totale dei crediti necessari per conseguire il titolo sulla base dei dati contenuti nell’Anagrafe nazionale studenti 2014. Il nostro Ateneo è collocato alla cinquantasettesima posizione, quindi tra i peggiori.

Lo scorrimento della tabella di riferimento lascia oltremodo sorpresi: risulta che nel nostro Ateneo solo 78 studenti abbiano conseguito crediti in stage e lo abbiano fatto acquisendo complessivamente 421 crediti (in media circa 5,39 per studente). Qui c’è poco da argomentare: il dato è sbagliato di almeno un ordine di grandezza. Basti infatti pensare che i soli Studenti del Corso di Studio triennale in Scienze Motorie devono conseguire, in base all’ordinamento della classe di laurea L-22, 27 CFU ciascuno in forma di stage e tirocini. In più, stage e tirocini sono obbligatori in tutti i Corsi di Studio. Anche in questo caso, come viene esposto successivamente per le borse di studio, vi è una falla nel sistema informativo di Ateneo che a monte non riesce a censire le attività di stage effettivamente svolte presso strutture adeguate per dimensioni e caratteristiche tecniche all’attività prevista e al numero degli studenti ed a valle non riesce a comunicarle correttamente all’Anagrafe Nazionale degli Studenti.

A parte i necessari interventi di carattere generale da effettuare sul Sistema Informativo di Ateneo, cui il presente programma dedica doverosamente un paragrafo, questa è una direzione di intervento prioritaria sulla quale attivarsi immediatamente sia per il ripristino della verità dei fatti e della corretta posizione in qualunque classifica relativa a questo indicatore sia per non fare incorrere in chi legge nell’errore che presso il nostro Ateneo queste attività siano del tutto trascurate o perfino che la nostra Università non rispetti gli ordinamenti delle classi di laurea o perfino(SUGGERIREI: addirittura) che non rispetti la Legge.

1.4. Mobilità

Alla lettera dell’indicatore(SUGGERIREI: Per questo indicatore), che censisce la percentuale di crediti ottenuti all'estero sul totale, il nostro Ateneo è penultimo (sessantesimo/61). A parte l’attendibilità del dato, tutta da verificare, la motivazione va ricercata principalmente nella scarsa sensibilità dei nostri Studenti a rafforzare le proprie competenze linguistiche di base ed alla loro scarsa propensione a partecipare ai programmi esistenti di mobilità internazionale.

Il miglioramento del livello di internazionalizzazione rappresenta un aspetto cruciale per tutte le Università italiane ed in particolare per la nostra che, nonostante la disponibilità di un efficace centro linguistico, sconta una dotazione di Docenti di lingue, siano anche solo quelle europee, estremamente modesta ed allo stato presenta solo 6 corsi di studio internazionali: 3 nell’area economica e 3 nell’area ingegneristica.

L’internazionalizzazione

Al di là del significato letterale attribuito dal Sole 24 Ore a questo indicatore, la sua considerazione introduce, ai fini del presente programma, il tema ben più ampio e complesso dell’internazionalizzazione dell’Ateneo, che va declinata con riferimento alla didattica, agli scambi internazionali (di studenti e di Docenti), alla ricerca (partecipazione a network di ricerca internazionali). La necessità di promuovere esperienze di carattere internazionale in un mondo sempre più globalizzato ha registrato negli ultimi anni un notevole balzo in avanti in termini di interesse a livello ministeriale e dell’opinione pubblica in generale; conseguentemente, le iniziative di internazionalizzazione rientrano in numerosi indicatori di qualità dell’Ateneo, dei Dipartimenti e dei Corsi di Studio.

Per ognuno degli aspetti individuati è necessario stabilire obiettivi precisi, individuare le strategie per conseguirli, la tempistica, le risorse, gli uffici ed il personale dedicato.

Didattica

In questo ambito, risultano indicatori chiave in sede ministeriale il numero di Corsi di Studio con titolo congiunto, titolo doppio o multiplo e di Corsi di Studio erogati in lingua straniera, il numero di Corsi di Dottorato in convenzione con Atenei o enti di ricerca stranieri, l’integrazione di Visiting Professors nella didattica.

Tutti gli aspetti della didattica legata all’internazionalizzazione vanno accuratamente implementati; in particolare occorre:

- pianificare Corsi di Studio in lingua straniera o in modalità plurilingue aventi obiettivi formativi, competenze e contenuti di interesse in un contesto internazionale con una particolare attenzione ad attrarre studenti da paesi come la Cina, l’India e la Russia;

- costruire ulteriori corsi sui tre cicli universitari (triennale, magistrale e di dottorato) in collaborazione con altre università estere, che prevedano il rilascio del titolo congiunto o del doppio titolo;

- promuovere la conoscenza delle lingue straniere (inglese, francese e spagnolo) e della competenza plurilingue e pluriculturale attraverso lo sviluppo di percorsi di preparazione linguistica intensiva, sia tramite i laboratori linguistici – già previsti per gli insegnamenti linguistici dell’Ateneo – sia attraverso specifici moduli formativi il cui scopo è la preparazione per il conseguimento di una certificazione di conoscenza linguistica rilasciata dagli Istituti stranieri di cultura;

- incentivare l’aggiornamento professionale dei Docenti in un’ottica di scambio tra centri di eccellenza e censire le esperienze internazionali effettuate;

- incentivare le politiche per la formazione dell’italiano L2 per attirare gli studenti stranieri in ingresso;

- consentire l’utilizzo della residenza universitaria e di appositi servizi di accoglienza e di alloggio per gli studenti dell’Ateneo e per gli studenti e i Docenti stranieri in mobilità.

- promuovere l’utilizzo della lingua inglese nella stesura delle tesi di dottorato in modo da rendere pienamente significativa la presenza di Colleghi stranieri nei Collegi di Dottorato e da rendere la tesi un titolo spendibile anche all’estero.

Scambi internazionali

L’attenzione ministeriale in questo ambito si appunta, in particolare, sul coinvolgimento di studenti in mobilità Erasmus e sul numero di CFU conseguiti all’estero, sul numero di Docenti, ricercatori, dottorandi e assegnisti in mobilità internazionale, sul conferimento a nostri Docenti di incarichi di insegnamento presso Atenei esteri, sui Visiting Professors accolti nel nostro Ateneo.

E’ dunque necessaria un’azione di sensibilizzazione ai diversi livelli che fornisca il substrato delle azioni atte a potenziare la capacità attrattiva dell’Ateneo al fine di conseguire un aumento sia degli studenti coinvolti nella mobilità internazionale incoming e outgoing sia dei visiting professors ospitati presso l’Ateneo. La stipula di numerosi accordi di mobilità Erasmus+ e la conseguente apertura a nuovi partner europei (Turchia, Serbia, Croazia, solo per citarne alcuni), l’implementazione della didattica in inglese in alcuni Corsi di Studio dell’Ateneo, i dottorati internazionali, il conseguimento del doppio titolo o del titolo congiunto, la fruizione a titolo gratuito di corsi intensivi di lingua per il conseguimento delle certificazioni di conoscenza della lingua straniera (inglese e francese) e di corsi di lingua italiana per gli studenti stranieri sono le principali azioni strategiche da implementate e condurre con maggiore sistematicità ed intensità.

Ulteriori iniziative andranno prese per favorire la mobilità studentesca all’estero, non soltanto per periodi di studio, ma anche per attività di tirocinio e di ricerca attraverso un numero congruo di borse di studio e un’adeguata premialità in sede di esame finale di laurea.

Ricerca

Per quanto attiene la ricerca, le direzioni verso cui indirizzare gli sforzi risultano soprattutto nel verso della facilitazione della partecipazione a network internazionali per la partecipazione a bandi competitivi semplificando le procedure attualmente in essere e conferendo una reale autonomia amministrativa e di gestione ai Dipartimenti.

L’Università deve potenziare al massimo il supporto alle iniziative di ricerca internazionali, quali elementi cruciale e catalizzatori dinamici delle capacità di collaborazione nella ricerca e nella diffusione delle conoscenze. Tale obiettivo deve essere perseguito con continuità, partendo dalla consapevolezza che la cooperazione internazionale nell’ambito della ricerca è oggi un settore di forte concorrenza a livello internazionale, non solo in termini di attrazione di studenti, ma anche e soprattutto come fattore di ottimizzazione della qualità della formazione.

Per raggiungere gli obiettivi individuati ritengo indispensabile costruire una rete delle relazioni internazionali che accresca l’orizzonte di riferimento di tutti, Docenti, Studenti e Personale amministrativo e tecnico anche con la creazione di un Ufficio Relazioni Internazionali. Tra i suoi compiti dovrà esserci un servizio di accoglienza in grado di seguire ed accompagnare gli studenti stranieri sulle problematiche che possano emergere rispetto alla complessa macchina universitaria oltre che per fornire il supporto necessario sugli alloggi e/o sui visti.

1.5. Borse di studio

Ci troviamo sessantunesimi/61, ultimi in classifica. Si tratta dell’indicatore, come già accennato in premessa, al cui valore il nostro Ateneo è più sensibile: azzerandone l’importanza la nostra Università salirebbe dall’ultimo al 52° posto in classifica sicché, pur non transitando nelle prime posizioni – o in quelle intermedie – della classifica, si toglierebbe la maglia nera che tanto ci penalizza rispetto all’opinione pubblica.

In particolare, l’indicatore “borse di studio” viene calcolato, da parte della testata giornalistica, considerando la “percentuale di idonei che hanno ottenuto la borsa di studio da parte delle Aziende per il Diritto allo Studio” utilizzando come fonte i dati dell’Ufficio Statistica del MIUR. Relativamente a questo indicatore, i dati del nostro Ateneo risultano non disponibili e nella tabella reperibile al link http://statistica.miur.it/scripts/DSU_BD/dsuI3.asp risulta che a fronte di 1.432 domande da parte degli studenti iscritti ai corsi di laurea sono state concesse 0 (zero) borse di studio! Ovviamente così non è, come è ben noto ai nostri Uffici amministrativi ed alla Segreteria studenti, dato che ogni percettore della borsa di studio dell’Azienda per il Diritto allo Studio viene esentato dal pagamento delle tasse.

L’aspetto paradossale della questione consiste nel fatto che tale circostanza non è attribuibile al nostro Ateneo bensì all’Azienda per il Diritto allo Studio che, attraverso un sistema informativo efficacemente interconnesso con quello dell’Ateneo, avrebbe dovuto comunicare all’Ufficio Statistica del MIUR i dati effettivi nei tempi e nei modi previsti.

Ritengo che questa circostanza debba essere una delle prime a dover essere affrontata attraverso la ricostruzione dei rapporti con l’Azienda per il Diritto allo Studio, l’identificazione delle smagliature attraverso le quali si disperdono i dati e le informazioni e la loro pronta ricucitura. E’ essenziale, al riguardo, instaurare da subito rapporti intensi con tale Azienda attraverso rappresentanti dell’Ateneo che vigilino sugli interessi dei nostri studenti in materia. Ricordo che prima della precedente amministrazione regionale, i Consigli di Amministrazione delle Aziende per il Diritto allo Studio (all’epoca una per ciascuna Università) erano presieduti da Docenti delle rispettive Università nominati d’intesa tra il Presidente della Regione ed il Rettore dell’Università di riferimento: questa impostazione ha consentito per anni un funzionamento efficiente del sistema pur con le limitazioni finanziarie esistenti, allora più gravi di quelle di adesso, basti ricordare che la tassa regionale per il diritto allo studio, fonte sostanzialmente esclusiva di finanziamento delle borse di studio è passata da…a ….solo dall’a.a…..

L’allontanamento delle modalità di gestione del diritto allo studio dall’alveo proprio in cui esso dovrebbe esplicarsi (l’Università), l’accanimento con il quale viene perseguita l’aziendalizzazione di tale attività, l’inevitabile predisposizione di servizi generici perché rivolti agli studenti di Università diverse, quindi non calibrati sulle esigenze specifiche, rischia di diventare nocivo per tutto il sistema.

Da quanto esposto risalta in primo piano il tema del Sistema Informativo di Ateneo e degli interventi non più differibili su di esso.

1.6. Dispersione

La dispersione (percentuale di immatricolati che si reiscrivono al secondo anno nello stesso Ateneo) si riferisce a quelle percentuali di Studenti che accumulano ritardi nei loro piani formativi o, al limite, decidono di abbandonare definitivamente o temporaneamente gli studi, non iscrivendosi agli anni successivi. È una tipologia di indicatore che recentemente ha assunto un’importanza crescente, dato che è legato ad uno dei parametri che influisce sulla assegnazione della quota premiale del Fondo di Finanziamento Ordinario. Nella classifica del Sole 24 Ore, la Parthenope occupa la cinquantanovesima posizione su 61 Università statali.

La dispersione dagli studi, problema comune alla formazione universitaria ed alla formazione in generale in Italia ed in particolare nel Meridione, è legata a molti fattori, sia esogeni che endogeni, tra cui una scarsa efficacia dell’orientamento in ingresso e soprattutto in itinere, il progressivo abbassamento della qualità della preparazione degli Studenti che si iscrivono ai Corsi di Studio, o ad un’offerta formativa che, soprattutto al primo anno, può risultare troppo pesante in assoluto o in relazione al livello medio di preparazione degli studenti.

Su alcuni di questi fattori è possibile attuare delle politiche correttive, su altre, come il progressivo abbassamento della qualità della preparazione degli Studenti degli ultimi anni, appare oggettivamente più complicato o addirittura impossibile.

Anche in questo caso diventa necessario ripensare alle metodologie di orientamento in sede e fuori sede finalizzandole, in particolare, all’attrazione ed al trattenimento di Studenti qualificati e motivati; relativamente all’efficacia della didattica, individuare i punti deboli del sistema sia per quanto riguarda l’offerta dei singoli Corsi di Studio sia per quanto riguarda i singoli studenti in sofferenza, per finalizzare e ottimizzare le azioni correttive; creare e formalizzare appositi gruppi di lavoro nei singoli Dipartimenti che prendano in carico l’analisi del fenomeno della dispersione nei Corsi di Studio ad essi afferenti ed elaborino specifiche azioni correttive(ATTENZIONE: QUESTA AZIONE è STATA FATTA NEL DISEG E DISAQ- MAGARI DIRE… intensificare e proseguire le azioni fatte in alcuni Dipartimenti, magari anche incentivandole, ….); diffondere (è già attivo in alcuni corsi di studio del nostro Ateneo) l’istituto dei piani formativi individuali, chiamati “contratti” o “part-time” in alcune Università, in modo da permettere che uno Studente possa impiegare più di tre anni per completare il proprio piano di studi senza necessariamente uscire fuori corso, o che possano completare i CFU relativi al primo anno in due anni accademici.

1.7. Efficacia

L’indicatore “Efficacia”, che misura la media pro capite dei crediti formativi ottenuti in un anno dagli iscritti attivi, vede il nostro Ateneo classificato tra gli ultimi (cinquantasettesimo/61).

L’incremento della partecipazione attiva degli Studenti a processi didattici caratterizzati da percorsi formativi e culturali sempre più differenziati impone di abbandonare l’idea che la didattica sia elemento ancillare rispetto alla ricerca e ridonare ad essa centralità rafforzando le potenzialità e capacità didattiche di ciascun Docente.

Bisogna pertanto sensibilizzare ciascuno di Essi alla necessità della progettazione e dello svolgimento di percorsi formativi caratterizzati da metodi di insegnamento efficaci ed efficienti per permettere agli Studenti di superare con successo le verifiche di profitto a conclusione dei percorsi stessi.

Il raggiungimento di tale obiettivo richiede di reperire nuove forme di declinazione del principio costituzionale della libertà d’insegnamento (art. 33) rendendolo coerente con i nuovi principi di efficacia della didattica imposti oggi dalla normativa.

Gli strumenti che intendo proporre consistono nel predisporre ausilii concreti a tutti i Docenti finalizzati a garantire loro di poter utilizzare al meglio gli strumenti innovativi resi disponibili dalle moderne tecnologie per la gestione della didattica e dei flussi informativi tra Docenti e discenti. Questi ultimi sono stati in parte già adottati (penso alla piattaforma e-learning ed al progetto blended) ed intendo proporre una più capillare e tempestiva diffusione e possibilità di fruizione da parte di tutti attraverso la realizzazione di applicazioni per smartphone.

Nello specifico, ritengo che la questione dell’efficacia vada declinata lungo due direttrici: formazione e verifica.

Formazione

Occorre creare percorsi formativi aventi focus specifici sui diversi e peculiari contenuti di ciascun Settore Scientifico Disciplinare per i Docenti che intendano aggiornare i propri metodi d’insegnamento o intendano incrementare la conoscenza degli strumenti per la didattica già presenti o che si introdurranno in futuro. Attraverso tali percorsi formativi ci si prefigge da un lato di raggiungere un miglioramento complessivo dei metodi didattici e delle azioni strategiche di insegnamento tradizionali, dall’altro di sensibilizzare il corpo Docente all’utilizzo delle cosiddette “tecniche attive” (le attività procedurali che coinvolgono attivamente lo studente nel processo di apprendimento).

Verifica

Se la libertà di insegnamento di ciascun Docente non può essere messa in discussione, non ci si può parimenti esimere dal constatare che solo offrendo uno standard uniforme nella metodologia di relazione ed informazione con gli studenti può essere garantito un innalzamento dell’efficienza della didattica. Occorre quindi stabilire metodologie comuni di gestione della didattica che mirino a che lo studente ed il Docente debbano ridurre al minimo il tempo “perso” nel reperimento delle informazioni necessarie. Tempi e modalità di svolgimento del corso, modalità dell’esame finale e di eventuali prove intermedie, programmi di studio e testi consigliati, organizzazione dell’aula in seminari e percorsi formativi collaterali devono essere determinati e comunicati in anticipo da ogni Docente.

Lo strumento che intendo proporre al riguardo è l’istituzione di un help-desk che si occupi di affiancare i Docenti nella sempre più complessa gestione dei processi formativi avente, tra gli altri, i compiti di rendere omogenee le modalità di diffusione delle informazioni e di verificare che esse siano comunicate in maniera chiara e tempestiva ad ogni studente.

1.8. Soddisfazione

E’ l’indicatore che sintetizza il giudizio, ottenuto mediante la rilevazione campionaria sulla base di questionari sottoposti ai Laureandi, sui Corsi di Studio e vede il nostro Ateneo collocato in buona posizione, la ventiseiesima/61.Tuttavia, l’attività di rilevazione va sottoposta ad una serie di correttivi per migliorarne l’affidabilità: essa infatti, oltre ad essere un obbligo normativo, è un potente strumento di progettazione didattica e di correzione delle criticità influendo sul miglioramento anche degli altri indicatori relativi alla didattica. Inoltre, i risultati della rilevazione potrebbero e dovrebbero essere il riferimento principale per il carteggio, ancora da strutturare, che dovrebbe sussistere tra il Presidio di Qualità, i Gruppi di Riesame e le Commissioni Paritetiche.

Come tutte le rilevazioni statistiche, quella sul grado di soddisfazione degli studenti, per detenere la sua potenzialità informativa, deve rispondere ad alcuni prerequisiti la cui inosservanza la rendono inutile e quindi dannosa. Di seguito ne indico alcuni:

1) Rilevazione campionaria vs indagine esaustiva o censimento. E’ ovvio che sarebbe preferibile di gran lunga l’indagine esaustiva ma essa, per forza di cose, è irrealizzabile. Dovendo necessariamente optare Personale amministrativo e tecnicore per l’indagine campionaria, bisogna almeno assicurarsi che il campione non risulti autoselezionato. La modalità di somministrazione del questionario via Web non è, da questo punto di vista, rassicurante. Né rassicura l’obbligo di sua compilazione per poter sostenere gli esami.

2) Assicurazione della privacy. Come accade per tutte le indagini su informazioni sensibili (il giudizio sui Docenti lo è), occorre assicurare l’assoluta anonimità dei questionari compilati. Da questo punto di vista, non è sufficiente la correttezza delle operazioni di spoglio ma è necessario che la sicurezza dell’anonimità sia chiaramente percepita come tale dal compilatore. E’ fuori da ogni logica la somministrazione via Web: nessuno, infatti, potrà togliere dalla testa dello studente che i dati relativi all’accesso non siano collegabili allo specifico questionario. Ciò porterà, inevitabilmente, ad una serie di giudizi profondamente viziati dal timore di rappresaglie. Questo problema deve essere risolto anche con altre tipologie di rilevazione. Le tecniche di raccolta dei questionari devono essere, quindi, studiate approfonditamente per accrescere la tranquillità e la collaborazione degli studenti.

3) L’indagine sulla soddisfazione degli studenti è, in realtà, un sondaggio, trattandosi di fenomenologie essenzialmente di tipo qualitativo. In questi casi, ferme restando le esigenze informative fissate dalle norme, bisogna che le domande siano formulate chiaramente in modo da evitare incomprensioni. Un sistema grafico a due colonne con una di esse dedicata alla spiegazione di quel che si vuole sapere in linguaggio piano e non convenzionale, è un buon viatico per ottenere risultati maggiormente affidabili.

4) Dai punti precedenti si evince che la migliore soluzione è quella di somministrare i questionari durante le lezioni. Su questo versante, i Docenti devono comprendere che la somministrazione del questionario è parte integrante della didattica. I risultati dello spoglio, se tempestivamente comunicati in forma aggregata, costituiscono un potente strumento di verifica e di controllo dell’azione didattica. Pertanto, il Rettore, insieme al Presidio di Qualità, deve costantemente sensibilizzare i Docenti e monitorare la somministrazione. Non si tratta, quindi, di una “perdita di tempo” ma di una migliore utilizzazione di quest’ultimo.

5) Bisogna evitare di cadere nella tentazione di progettare questionari troppo “ricchi” di domande, inseguendo l’esigenza, pur legittima, di approfittare dell’occasione per acquisire conoscenze utili al funzionamento della didattica. Tuttavia, anche limitarsi alle attuali informazioni inserite potrebbe rappresentare un’occasione persa per avere informazioni puntuali utili a correggere eventuali criticità.

Al migliore metodo di somministrazione del questionario, quello vis-a-vis, effettuato cioè durante le lezioni, si è rinunciato, negli anni recenti, con la giustificazione della mancanza di fondi per incentivare i rilevatori. Ciò dà una misura della scarsa importanza attribuita fino ad oggi ad un mezzo potente di progettazione e verifica della didattica. Infatti, non penso che sia impossibile trovare un mezzo di finanziamento di una attività che assume una grande valenza conoscitiva.

Mi impegno quindi a ripristinare la forma di somministrazione usata nel passato ed a potenziare la percezione di anonimità dei compilatori dei questionari.

1.9. Occupazione

L’indicatore che misura la percentuale di studenti occupati (definizione Istat) a un anno dal titolo vede il nostro Ateneo collocato a metà classifica (trentacinquesimo/61) a testimonianza di una buona capacità di placement che va a tutti i costi mantenuta ed incrementata.

I più recenti dati sulla disoccupazione giovanile nel meridione (60,9%) sono e devono essere per chiunque faccia formazione un punto di riferimento ed un monito: non possiamo più permetterci di considerare come estraneo all’Ateneo ciò che avviene dopo il percorso formativo universitario. Non possiamo farlo per l’imperativo morale che ci lega ai nostri giovani prima ancora che perché è l’ANVUR che ci chiede di farlo.

I numeri della disoccupazione giovanile hanno in realtà molto a che fare con la scarsa comunicazione che sussiste ancora oggi, purtroppo, tra il mondo dell’Università e quello del lavoro.

Mentre le istituzioni europee e nazionali ci chiedono di lavorare su priorità quali alternanza, apprendistato ed autoimprenditorialità, noi sembriamo ancora legati ad antichi schemi sociali: prima si studia e poi si lavora. Mentre professiamo a parole l’idea che sia meglio fornire ai nostri studenti conoscenze anche immediatamente applicative e pratiche, consideriamo una piccola perdita di tempo che i nostri giovani vadano sul campo ad imparare cosa avviene in un’impresa, in un tribunale o in uno studio professionale o che un protagonista di successo nell’ambito professionale venga a svolgere una lezione o a fornire una testimonianza all’interno delle mura del nostro Ateneo.

Intendo pertanto condurre un censimento accurato delle iniziative in essere e progettate relative agli aspetti precedenti e proporre facilitazioni ed incentivi per i docenti che intendano farne maggiore uso.

Il Placement

L’incremento della nostra capacità di Placement deve passare dalla maggiore alternanza tra formazione e lavoro e da un più coraggioso abbattimento degli steccati tra scienza e sapere tecnico.

Occorre pertanto incentivare e premiare due processi: quello che tende ad integrare sempre di più formazione e lavoro e quello che porta ad una maggiore osmosi tra le conoscenze accademiche e quelle che derivano dal mondo del lavoro.

Quanto al primo dobbiamo investire maggiori risorse nel favorire da un lato l’autoimprenditorialità dei nostri Laureandi e dall’altro nel favorire i contratti di apprendistato di alta formazione e ricerca.

Quanto al secondo, stage e tirocini devono diventare obbligatori ed effettivi per tutti i nostri studenti e, lì dove già previsti, devono assumere maggior peso e centralità nel percorso formativo. In questa ottica vanno incrementate, qualificate e favorite le convenzioni con imprese e studi professionali qualificati che possono accogliere i nostri studenti come stagisti o tirocinanti.

Al fine del miglioramento della nostra capacità di Placement un ruolo propulsivo dovrà essere svolto dai corsi di formazione post-laurea il cui compito non è solo quello di fornire una formazione di livello superiore ma anche quello di fornire una formazione legata al mondo del lavoro. Andranno così incentivati quei Corsi e quei Master che ricerchino con dette sfere il più stretto collegamento sia sotto il profilo dell’integrazione dei saperi accademici e tecnici sia sotto il profilo delle esperienze di stage in realtà produttive o in istituzioni pubbliche.

Infine, è tempo che la nostra Università si colleghi strettamente in rete ai fabbisogni e ai monitoraggi nazionali e territoriali per legare più strettamente la domanda e l’offerta di lavoro.

1.10. Ricerca

La Ricerca rappresenta, insieme alla Didattica, una delle due principali “missioni” dell’Università. Senza una buona Ricerca, così come senza una buona Didattica, un’Università non si può ritenere pienamente tale.

Per il Sole 24 Ore questo indicatore, che si basa sui giudizi ottenuti dai prodotti di ricerca nella valutazione ANVUR sulla qualità della ricerca, la VQR 2004-2010, è il primo che, insieme a quelli relativi alla Capacità di Attrazione di Fondi Esterni, e all’Alta Formazione, descrive la capacità complessiva di Ricerca di un Ateneo.

La Pathenope occupa attualmente la cinquantaquattresima/61 posizione, che dovrebbe migliorare all’esito della VQR 2011-2014, per la quale si è da poco conclusa la fase del conferimento dei prodotti da parte dei docenti e dei ricercatori. L’atteso, auspicabile miglioramento sarà in gran parte da attribuire alla progressiva sensibilizzazione di questi ultimi, soprattutto dei più giovani, che ormai da qualche anno, spontaneamente, hanno reindirizzato i loro sforzi di ricerca, ponendo maggiore attenzione alla collocazione editoriale dei propri lavori scientifici.

Gli sporadici e tardivi provvedimenti presi dall’attuale gestione (l’incentivazione della ricerca individuale ed il finanziamento di progetti triennali di ricerca, questi ultimi non ancora varati in via definitiva), peraltro non inseriti in un quadro strategico di reale sviluppo della ricerca dell’Ateneo e finanziati a valere sui fondi dell’avanzo di amministrazione, potranno in parte avere ripercussioni in futuro, ma non sembrano comunque caratterizzati da quella massa critica che sarebbe necessaria per dare un impulso effettivo alla nostra capacità di fare ricerca ad alto livello.

È mia opinione, infatti, che non sia stata una buona decisione basare i criteri per finanziare la ricerca individuale sul superamento di soglie relative agli indicatori bibliometrici (e non), replicando ad una scala diversa gli errori che l’ANVUR sta commettendo da anni nella valutazione della qualità della ricerca del sistema universitario. Anche se concordo sul fatto che la valutazione delle attività di Ricerca vada inserita in qualsiasi criterio, ciò deve essere fatto senza affidare a meri automatismi la formulazione degli stessi. A questo proposito, colgo l’occasione per informare tutto il personale Docente che nella formulazione dei meccanismi di attribuzione degli scatti biennali, che ricordo sono stati da poco ripristinati, è mia intenzione, in caso di elezione, proporre meccanismi diversi, che tengano in conto soprattutto(COMMENTO: troppo forte. ELIMINEREI: SOPRATTUTTO!) l’assolvimento dei doveri accademici, e che diano il giusto peso alle valutazioni della qualità delle attività didattiche e di ricerca.

Il nostro Ateneo dovrà impegnarsi al massimo per portare ai giusti livelli di merito la qualità delle attività di Ricerca svolte dai suoi Ricercatori, e questo richiederà un impegno significativo in termini sia di organizzazione, sia di risorse. Gli sforzi dovranno certamente partire dai singoli, e dalle strutture dipartimentali a cui appartengono, e le azioni non potranno che essere diversificate da Dipartimento a Dipartimento, vista la natura intrinsecamente eterogenea delle varie attività di ricerca. Proprio per questa ragione, perché sono convinto che non esista un’unica ricetta universale per supportare al meglio e per rilanciare le attività di ricerca dei Dipartimenti, chiederò ai singoli Dipartimenti di formulare dei piani di lavoro, individuando caso per caso le situazioni favorevoli e quelle che invece evidenziano i principali punti di criticità. In tali piani i Dipartimenti saranno chiamati a formulare richieste e proposte finalizzate al rilancio e al raggiungimento di obiettivi concreti, individuando chiaramente le strategie da adottare, i punti di forza, i punti critici, e le risorse, sia umane, sia economiche da richiedere agli OO.GG. perché ritenute necessarie per il rilancio. Solo dai Dipartimenti, depositari delle specifiche competenze, potrà essere generato questo processo, la cui armonizzazione non potrà che essere effettuata dal Senato Accademico per quanto riguarda le strategie e dal Consiglio di Amministrazione per quanto riguarderà l’assegnazione delle eventuali risorse finanziarie.

È chiaro che questo da solo non basta. C’è bisogno di attivare altre azioni finalizzate a questo scopo, come rendere il più efficiente possibile le procedure amministrative, mantenere il finanziamento dei Dottorati di Ricerca “almeno” ai livelli attuali, stimolare e incentivare, anche economicamente, i ricercatori più giovani ad instaurare collaborazioni con altre Università, Istituzioni di Ricerca Pubblica e Privata, nazionali ed internazionali, promuovendo con ogni mezzo quella Cultura della Ricerca e dello Sviluppo che è necessaria per mantenere viva ogni Università.

I centri di ricerca interdipartimentali

La Legge Gelmini fa afferire i corsi di studio ai Dipartimenti e su tale base, all’epoca dell’applicazione della Legge stessa, fu stabilita la nostra macrostruttura organizzativa articolata in sette Dipartimenti, ciascuno basato sostanzialmente sul numero minimo consentito dalla Legge di Docenti afferenti.

La focalizzazione sulle necessità di gestione dei corsi di studio da parte dei Dipartimenti ha parzialmente distratto, a mio avviso, l’attenzione dalla necessità di costituire masse critiche di ricercatori su temi di ricerca comuni ed interdisciplinari. Ciò è dovuto, nel caso di alcuni Dipartimenti, ad aggregazioni di Docenti di discipline tra loro anche molto lontane quanto ad area disciplinare CUN, ad impostazione metodologica e perfino alle metriche valutative (bibliometriche/non bibliometriche). In questi casi è difficile, tranne poche fortunate eccezioni, reperire tematiche di ricerca di convergenza dei diversi Settori Scientifico Disciplinari.

In altri casi, penso ai tre Dipartimenti dell’area economica, si sono realizzati, in prevalenza, degli ulteriori sottoinsiemi tra loro omogenei (statistica-management, economia-giuridico, aziendale-economico) che peraltro creano non pochi problemi all’ordinato e fluido svolgimento dell’attività didattica ed in ogni caso non sono collegati con i medesimi sottoinsiemi esistenti in altri Dipartimenti(ATTENZIONE: DA FEDERICO C’è UN SOTTOINSIEME DI P07 E DI GIURISTI; ANCHE A SCIENZE MOTORIE C’è UN SOTTOINSIEME DI P07-P08 RICOLLEGABILI AD ALTRI DIPARTIMENTI) .

Al fine di limitare le conseguenze negative di tale situazione, intendo effettuare una attenta ricognizione delle aree di convergenza tematica su cui sono attivi i nostri Docenti e ricercatori nell’ambito dei diversi Dipartimenti dell’Ateneo da diverse prospettive metodologiche.

Mi piace qui ricordare che la vocazione multidisciplinare allo studio di tematiche specifiche nel nostro Ateneo affonda le radici nella sua stessa origine. Cito dal nostro sito Web: “L’origine dell’Università degli Studi di Napoli "Parthenope" risale al 1919, quando - su istanza del Vice Ammiraglio Leonardi Cattolica, che è dunque da considerarsi il fondatore dell’Ateneo, il Regio Istituto di Incoraggiamento di Napoli si fa promotore presso il Governo dell’istituzione, in Napoli, di un centro superiore di cultura nel quale il mare venisse "studiato in quanto è, in quanto produce ed in quanto mezzo di scambio" e che, accanto allo sviluppo della cultura scientifica, preparasse le menti alla "consapevole valorizzazione dei problemi economici relativi al mare". Da ciò le due Facoltà tradizionali di Economia marittima e di Scienze Nautiche aventi il medesimo oggetto di studio, il mare, da due prospettive scientifiche e metodologiche completamente diverse.

1.11. Fondi esterni

Al pari del precedente, anche questo indicatore, che misura la capacità di attrarre di risorse per progetti di ricerca e che ci vede penultimi nella classifica (sessantesimi/61), è basato sulla VQR 2004-2010.

Occorre pertanto incrementare l’attitudine e la capacità della nostra Università di attrarre fondi esterni attraverso politiche proattive di individuazione ed intercettazione di finanziamenti pubblici in ambito nazionale ed europeo nonché investimenti privati sulle nostre attività di ricerca e di organizzare attività di ricerca per conto di imprese od istituzioni private.

Relativamente all’acquisizione di finanziamenti pubblici è attivo da anni l’ufficio Ricerca & Progetti di Ateneo, che svolge una preziosa opera di divulgazione delle opportunità esistenti a livello nazionale ed internazionale e di consulenza per la complessiva gestione di tali progetti, dalla fase di predisposizione a quella di rendicontazione. Il ruolo di tale ufficio va tenuto nella debita considerazione e ad esso andranno dedicate le risorse necessarie. Tuttavia risulta opportuno tracciare delle demarcazioni chiare tra i progetti che possono essere considerati di Ateneo e quelli invece da gestire in seno ai Dipartimenti, ai quali, al riguardo andrà conferita maggiore autonomia amministrativa e di gestione.

Quanto all’incremento di investimenti privati nella ricerca di Ateneo occorre promuovere la valorizzazione economica del know-how sviluppato all’interno e il trasferimento di tecnologia dal mondo dell’Università a quello delle imprese. In tal senso l'Università dovrà incentivare e valorizzare la nascita degli spin-off, riconoscendoli tra gli strumenti principali per il trasferimento della tecnologia sul mercato.

Relativamente alla possibilità di offrire servizi occorre prendere consapevolezza che un numero sempre maggiore di imprese si rivolge alle Università per commissionare ricerche e consulenze nei più svariati campi della conoscenza. L’attività per conto terzi degli atenei italiani è progressivamente cresciuta negli ultimi anni e la nostra Università non può sottrarsi a questa tendenza in un momento in cui sempre minore è il peso dei trasferimenti di risorse dall’ambito nazionale e sempre più intensa deve considerarsi l’autonomia economica degli Atenei.

La nostra Università potrà proporsi per attività di ricerca pura o applicata; attività di consulenza concernente studi a carattere monografico, formulazione di pareri tecnici o scientifici, pareri su attività progettuali, studi di fattibilità, assistenza tecnica e scientifica, nonché attività di coordinamento o supervisione; attività di formazione, concernenti la progettazione, organizzazione ed esecuzione di corsi, seminari, cicli di conferenze, la predisposizione di materiale didattico, la partecipazione a progetti di formazione; la cessione dei risultati della ricerca, quale trasferimento di risultati già acquisiti di uno studio o di una ricerca svolti in ambito universitario.

In tale prospettiva occorre con celerità dotarsi di un regolamento per i fondi privati che specifichi e razionalizzi le modalità di reperimento degli stessi e di svolgimento di attività per conto di soggetti privati e che all’Ufficio Ricerca & Progetti di Ateneo venga affiancato un Ufficio che si occupi di censire le opportunità esistenti e di gestire le relazioni necessarie perché anche il nostro Ateneo possa ricoprire un ruolo importante nel trasferimento tecnologico.

1.12. Alta formazione

Il nostro Ateneo è collocato alla penultima posizione (sessantesima/61) sulla base dei risultati della VQR 2004-2010(ATTENZIONE: CONFLIGGE CON QUANTO SCRITTO SU RICERCA – LI C’è CINQUATAQUATTRESIMA!!!). A differenza di quanto ho sostenuto relativamente alla ricerca, per la quale è da attendersi un miglioramento nelle prossime valutazioni su base essenzialmente spontanea da parte dei nostri Docenti e ricercatori, l’intervento in questo ambito richiede sforzi organizzativi e procedurali di ampio respiro, declinati, nel seguito, con riferimento ai Master di primo e di secondo livello, ai Tirocini Formativi Attivi e infine ai Dottorati, che ritengo l’aspetto più importante in quanto ricoprono un ruolo centrale in ogni Ateneo rappresentando il principale punto di confluenza tra ricerca, didattica, internazionalizzazione e trasferimento delle conoscenze.

I Master di primo e di secondo livello

I Master di I e di II livello vanno incrementati nel numero e nella qualificazione, progettandoli e svolgendoli con la collaborazione di imprese ed Ordini professionali i cui collegamenti con il tessuto produttivo e al territorio possono essere di grande aiuto nella individuazione dei percorsi formativi per i nostri giovani Laureati.

I Tirocini Formativi Attivi e i Percorsi Abilitanti Speciali

Da diversi anni il nostro Ateneo è impegnato nella formazione degli insegnanti dei diversi ordini e gradi di istruzione, che oggi si sviluppa attraverso i Tirocini Formativi Attivi (TFA). Considerati i settori scientifico disciplinari e le competenze presenti nel nostro Ateneo sarà mia cura esplorare la possibilità di espandere ulteriormente l’offerta di TFA attraverso l’attivazione di ulteriori classi di concorso che rappresentano certamente un’opportunità per i Docenti oltre che una fonte di reddito non trascurabile per l’Ateneo.

Al riguardo è mia intenzione conferire una speciale delega per seguire i rapporti con l’Ufficio Scolastico Regionale e gli altri Atenei della Regione(SUGGERIREI: con gli altri Atenei della Regione e con l’Ufficio Scolastico Regionale) per pervenire ad una distribuzione equilibrata tra essi di tali attività.

I Dottorati di ricerca

L’offerta del nostro Ateneo relativa al terzo livello di formazione va rivisitata anche alla luce della testè conclusa definizione dell’offerta per il XXXII Ciclo: il contingentamento delle borse di studio messe a disposizione dell’Ateneo per effetto di una delle tante strette ministeriali sui fondi per l’Università ha stimolato il meccanismo virtuoso di ricerca di finanziamenti esterne di borse e la progettazione di Dottorati internazionali. Su queste basi, in particolare quella relativa all’internazionalizzazione dei dottorati stessi, mi impegno a proporre, nei limiti imposti dalla normativa, l’impegno finanziario per un numero congruo di borse di dottorato di ricerca, da distribuire in base alla qualificazione dei Collegi, alla capacità di reclutamento internazionale dei dottorandi, alla capacità di stringere accordi per il rilascio rilascio di titoli doppi o multipli o con rilascio di titoli congiunti, a quella di definire progetti culturali e professionalizzanti idonei a produrre dottori di ricerca in grado di inserirsi nel mercato internazionale della ricerca, della produzione e dei servizi.

Quanto ai servizi proporrò di destinare alcuni spazi della residenza nei quali ospitare Visiting Professors e Docenti esterni che a diverso titolo tengano seminari o lezioni nei diversi Dottorati di ricerca attivi in Ateneo. Questa facilitazione diventa ancora più cogente se si pensa ai diversi accordi di collaborazione internazionale sottoscritti da una percentuale significativa dei dottorati presenti presso la Parthenope e che hanno visto l’ingresso nell’ambito dei vari collegi Docenti di numerosi Colleghi stranieri.

Parte seconda – Gli aspetti del programma sottostanti alla determinazione del livello degli indicatori

2.1. Riassetto della struttura organizzativa di vertice

Il clima organizzativo di scontento e litigiosità che ha caratterizzato la vita della nostra Università negli ultimi anni comporta la necessità su(PROPORREI: suggerisce con forza la necessità) di un profondo ripensamento del sistema di governo dell’Ateneo in tutte le sue articolazioni. In particolare, è mia convinzione l’attuale assetto debba subire una profonda rivisitazione tesa ad evitare impostazioni personalistiche ed accentratorie per lasciare spazio a modalità di distribuzione delle responsabilità e di condivisione delle decisioni attraverso la definizione di un sistema di deleghe forti in modo che i delegati (Prorettori) possano, approfondendo le problematiche e conseguendone piena consapevolezza, impostare i problemi correttamente e suggerire le soluzioni da condividere in consessi allargati, non esclusa l’Assemblea di Ateneo, alla quale intendo conferire ruolo e peso determinante nelle decisioni strategiche.

Pertanto intendo che la struttura organizzativa sia composta, oltre che dal Rettore e dal Prorettore Vicario previsto per Legge, da Prorettori delegati alle funzioni di governo nelle seguenti aree: didattica; ricerca; contabilità, bilancio e patrimonio; edilizia; sistema informativo di Ateneo; sport e disabilità. I Prorettori avranno deleghe forti, specifiche e con potere di firma. Accanto ad essi prevedo una serie di referenti: all’internazionalizzazione, all’orientamento e al placement ed altre, motivate da necessità specifiche e contingenti, anche con carattere transitorio.

Il lavoro svolto ed i risultati raggiunti dai Prorettori delegati all’attività di governo saranno monitorati e verificati periodicamente.

Ritengo inoltre necessario valorizzare Il ruolo dei direttori di Dipartimento attraverso l’istituzionalizzazione del Collegio dei Direttori di Dipartimento. Ad esso andrà dato rilievo in particolare nella predisposizione delle proposte di linee guida semplici e trasparenti sulle modalità di ripartizione delle risorse e sulla programmazione per il reclutamento del personale Docente

Alcuni dei provvedimenti sopra delineati richiedono delle modifiche di Statuto nelle poche parti non più coerenti con le modifiche normative che si sono succedute dopo la sua emanazione.

2.2. Modifiche di Statuto

E’ necessario procedere, anche in base all’esperienza degli ultimi anni, ad una revisione dello Statuto finalizzandola primariamente: al ripristino dell’equilibrio fra Senato Accademico e Consiglio di Amministrazione; al conferimento di responsabilità gestionale e di programmazione ai Prorettori delegati ed ai Dipartimenti; all’istituzione del Collegio dei Direttori; alla esplicitazione del ruolo, dell’organizzazione e delle competenze Strutture di raccordo tra i Corsi di Studio.

L’assetto organizzativo di vertice che intendo dare al nostro Ateneo richiede un ampliamento dei destinatari delle indennità di carica con la previsione dell’allargamento di esse ai Prorettori, ai referenti ed Presidenti dei Corsi di Studio: anche questo aspetto richiede le opportune modifiche di Statuto.

Il processo di modifica dello Statuto passa attraverso diverse fasi: dall’identificazione delle criticità e delle modifiche ritenute indispensabili alla discussione delle stesse negli Organi di Governo nonché nell’Assemblea di Ateneo. Seguiranno i passaggi obbligati di attivazione della procedura intra-Ateneo, i contatti con il MIUR e l’invio della proposta di nuovo Statuto al MIUR stesso.

Nessuna modifica di quanto previsto nello Statuto sarà proposta senza che tutti questi passaggi istituzionali siano stati compiuti con l’opinione condivisa di tutti i partecipanti al processo.

2.3. Il Personale Tecnico Amministrativo

Nella progressiva evoluzione delle attività universitarie nel verso dell’introduzione di sistemi di qualità finalizzati all’accreditamento delle sedi e dei processi didattici ed amministrativi, il Personale amministrativo e tecnico è chiamato a svolgere ruoli sempre più importanti e complessi in ordine al conseguimento degli obiettivi istituzionali dell’Università. Il personale del nostro Ateneo, giovane e di specchiata moralità e formatosi nella quasi totalità all’interno della nostra comunità rappresenta, a condizione di trovare meccanismi motivanti ed incentivanti, un patrimonio di intelligenze, competenze e disponibilità da trattenere e valorizzare il più possibile.

Purtroppo, per le progressive limitazioni al turn-over imposte dalla Legge, scontiamo una riduzione del Personale amministrativo e tecnico in organico particolarmente accentuata: tra il 2008 ed il 2015 il personale ha subito un calo di 45 unità (riferendoci al 2008 circa il 14% in meno).

Una politica per il Personale amministrativo e tecnico finalizzata al pieno riconoscimento ed alla valorizzazione della sua fondamentale opera in tutti i processi della nostra Università va declinata, nella mia visione, rispetto all’incremento di risorse da destinare ad esso nel futuro, alla ricognizione delle competenze dei singoli ed al loro potenziamento, agli interventi sulle eventuali punti di debolezza mediante adeguati corsi di formazione e di aggiornamento professionale, all’incoraggiamento delle iniziative personali e di gruppo nelle innovazioni procedurali del lavoro quotidiano, alla sensibilizzazione alle competenze linguistiche ed informatiche di base.

Per quanto attiene l’incremento delle risorse, deriva dalla precedente gestione l’assegnazione di 0,65 punti organico già deliberata dagli Organi di Governo per 2 posti di categoria D nell’area amministrativa gestionale e 2 posti di categoria C nella medesima area e che alla componente amministrativa e tecnica vengano riservati i punti organico derivanti dal turn-over della stessa componente.

E’ mia ferma intenzione mantenere gli impegni della attuale gestione e considerare con la dovuta, favorevole, attenzione la possibilità di incrementare le diponibilità citate (che in ogni caso si arricchiscono con quelle derivanti dallo scongelamento dell’accantonamento di Legge per il personale delle Province) con quelle eventualmente derivanti da meccanismi di premialità.

Per quanto attiene la formazione (nelle competenze linguistiche ed informatiche di base ed in quelle specialistiche del lavoro svolto e da svolgere) ritengo necessario dedicare le opportune risorse -a valere sull’avanzo di amministrazione non vincolato- per finanziare tale attività che, in coerenza con la dottrina economico-aziendale, rappresenta un investimento, una spesa cioè destinata a produrre i suoi benefici nel medio-lungo periodo e che non comporta spese correnti negli anni successivi.

Quanto alle innovazioni procedurali, tecnologiche ed organizzative, progettate al livello dell’ambiente di lavoro (floor-shop) ritengo di attivare da subito attente modalità di ascolto delle idee e delle iniziative dei singoli e dei gruppi nel meccanismo bottom-up sperimentato con successo planetario da varie imprese in diversi settori industriali (la Toyota per tutte).

2.4. Rapporti con Enti ed Istituzioni

Nel quadro dei poteri di iniziativa che lo Statuto attribuisce al Rettore, un aspetto di fondamentale importanza è rappresentato dalle relazioni che l’Ateneo deve intrattenere sia con le Istituzioni che governano il sistema universitario nazionale (MIUR, ANVUR, CRUI e CUN), sia con gli altri Atenei e gli Istituti di ricerca internazionali e nazionali, sia con gli Enti rappresentativi delle comunità che insistono nella Regione e nella Città.

Per quanto riguarda le prime è mio intendimento attivare da subito canali di fitte relazioni attraverso i quali veicolare le istanze del nostro Ateneo e dei nostri Studenti. Mi impegno ad una presenza costante, attiva e propositiva presso tali Istituzioni per portare avanti una serie di idee ed iniziative che ho maturato nel corso degli anni: la costituzione di un movimento di opinione e di proposta delle Università meridionali in CRUI che sia in grado di rappresentare le Università del Sud; la richiesta al Ministero di rivedere il sistema dei punti organico e delle quote di turn-over riutilizzabili per sganciare, almeno in parte, il reclutamento da tale sistema e legarlo invece all’effettiva capacità di spesa dell’Ateneo.

La nostra Università ha l’opportunità di operare in una Regione in cui sono presenti istituzioni di grande valore e tradizione culturale, quali gli altri Atenei campani, numerosi Istituti di ricerca del CNR, l’Accademia di Belle Arti, il Conservatorio ed altri prestigiosi Enti in cui si svolgono ricerca e formazione. E’ necessario creare con essi rapporti di stretta collaborazione che, salvaguardando le singole specificità e autonomie, indirizzino e valorizzino le sinergie relative a progetti formativi, culturali e di ricerca comuni, trasferendo sul territorio le loro potenzialità e traendone, a loro volta, indiscutibili vantaggi. Nel contempo, occorrerà avviare, quanto prima, una riflessione sulle forme di collaborazione tra Atenei al fine di realizzare un’offerta formativa regionale in grado di assicurare la distribuzione equilibrata degli Studenti tra gli Atenei stessi correggendo, per quanto possibile, le sovrapposizioni esistenti e scongiurandone l’insorgere di altre. Ancora, intendo instaurare forme di collaborazione forti e sinergiche con Comune, Città Metropolitana e Regione da cui attingere dati ed informazioni sull’andamento socio-economico del territorio e fornire ad essi le opportune metodologie e prospettive di analisi.

2.5. Il sistema informativo di Ateneo

E’ ormai da oltre un decennio che l’opera appassionata e disinteressata di pochissime persone ha avuto come obiettivo, in buona parte raggiunto, quello di sensibilizzare la governance dell’Ateneo sulla necessità di provvedere alla creazione di un Sistema Informativo integrato in grado di assolvere ad una vasta categoria di compiti sia operativi, sia tattici, sia strategici. Non si è trattato di un compito facile da assolvere, spesso eseguito in condizioni di splendida solitudine e quasi sempre sotto la sferza di imposizioni normative inderogabili anche se preannunciate, inutilmente, con notevole anticipo.

L’attuale sistema U-GOV, non ancora del tutto realizzato, copre buona parte delle esigenze informative imposte dalle norme vigenti ma è ancora ben lontano da costituire una reale base di conoscenza utilizzabile per la valutazione delle politiche accademiche, per la definizione di progetti strategici e per un efficace interfaccia tra l’Ateneo e tutti i soggetti esterni che, a vario titolo, sono interessati ad interagire con esso.

Per chiudere la configurazione finale di U-GOV è necessario portare a termine, prima di ogni cosa, la costruzione del Portale di Ateneo e dei 7 siti dipartimentali che devono rispondere, da un lato, alle più comuni esigenze di comunicazione tra l’Ateneo stesso ed il mondo esterno e, dall’altro, all’esigenza di fungere da interfaccia tra il “sistema dei dati”, conglobato in una lunga serie di database distribuiti e un altro “sistema di conoscenza” da costruire a supporto delle decisioni direzionali. E’ un linguaggio, questo, ben noto a chi si occupa si sistemi informativi aziendali ma spesso misconosciuto quanto a difficoltà tecnologiche di pratica realizzazione. Attualmente, i confini tra l’ambito pubblico (internet) e quello interno (intranet) stanno diventando sempre più sfocati, ponendo al progettista sfide sempre più complesse da gestire. Ugualmente cogente è la necessità di definire un vero e proprio “sistema” efficiente ed efficace di back office per il popolamento e l’aggiornamento dei contenuti a diversi livelli di complessità. Ciò coinvolge la politica della distribuzione dei compiti istituzionali all’interno del personale tecnico-amministrativo e tra i Docenti, per la parte che riguarda le informazioni relative alla didattica ed alla ricerca.

L’aspetto della costruzione di una organizzazione complessa che deve agire “dietro” un Portale è troppo spesso trascurata o addirittura del tutto ignorata. Eppure il valore aggiunto di tale organizzazione è del tutto preponderante in confronto agli aspetti tecnologici-informatici. Essa richiede una attenta distribuzione dei suddetti compiti ma anche delle responsabilità che da essi derivano al fine di evitare fallimenti la cui pericolosità va ben oltre la perdita di immagine legata alla “vetrina” che l’Ateneo espone verso l’esterno. L’inaffidabilità e la perdita delle funzionalità comunicative, infatti, è un aspetto importante ma non certo l’unico da dover prendere in seria considerazione.

La costruzione del Portale di Ateneo e dei Siti Dipartimentali, così come sopra delineato, è un lavoro ormai iniziato e che si conta di concludere nel giro di un anno. Questa previsione temporale non è e non può essere una semplice “promessa elettorale” ma è, invece, un preciso progetto esecutivo che deve vedere la sua realizzazione nei modi e nei contenuti previsti. L’avanzamento del progetto deve essere attentamente monitorato sotto la supervisione del Prorettore ai Sistemi Informativi che ha il compito di coordinare le azioni finalizzate al miglioramento di tutte le infrastrutture, sia software che hardware, con speciale attenzione alle infrastrutture di rete ed alla gestione della sicurezza dei dati.

Ma il Sistema Informativo U-GOV (Portale compreso), come tutti i Sistemi Informativi integrati, non è privo di problematiche che sono ancora da risolvere. Esso, infatti, risponde bene alle esigenze normative che sono state alla base della sua progettazione. I moduli che lo compongono e le interconnessioni tra essi, hanno in buona parte superato il dualismo tra la filosofia dei sistemi Best-of-Breed e quella dei sistemi ERP volgendo verso i Sistemi Architetturali Orientati ai Servizi con un guadagno netto rispetto alla loro integrazione e flessibilità. Resta, però, il limite della “non completa” individuazione dei servizi da offrire. Infatti, un prodotto standard come U-GOV è un compromesso tra le esigenze di oltre 30 Atenei. Rimane, quindi, da organizzare un ulteriore insieme di servizi che sono da “cucire” intorno alle esigenze informative peculiari della Parthenope, includendo in esse anche quelle relative all’interscambio di dati tra l’Ateneo ed altre istituzioni esterne come il Ministero, l’ANVUR, Alma Laurea, l’AZIENDA PER IL DIRITTO ALLO STUDIO, gli enti territoriali e gli altri Atenei. Tale insieme di servizi deve essere definito con attenzione e, contestualmente, devono essere approntate le risorse software necessarie al loro svolgimento efficiente. Per questo compito sono state individuate, all’interno della Parthenope, le necessarie competenze. Si tratterà di saperle guidare, incrementare e valorizzare.

Siamo stati molto attenti alla mini riorganizzazione in atto presso l’Amministrazione, per quel che riguarda i servizi legati ai Sistemi Informativi. Toccherà al delegato del Rettore mettere alla prova la robustezza e l’efficienza dell’organizzazione proponendo al Rettore stesso ed al Direttore Generale le eventuali azioni correttive da porre in essere e rilanciando il ruolo del Centro di Calcolo.

2.6. La questione telematica

Una buona qualità della didattica va perseguita con decisione anche avvalendosi dell’ausilio di formule didattiche innovative e meno tradizionali. La numerosità degli iscritti, la presenza di studenti fuori corso, di studenti lavoratori e la percentuale di studenti frequentanti devono essere gli elementi alla base di una riflessione volta ad individuare le forme di didattica più idonee alle esigenze del nostro Ateneo.

Ritengo che al nostro interno disponiamo delle competenze e delle risorse necessarie per sviluppare autonomamente, senza ricorrere ad accordi con altri Atenei già esistenti aventi magari storie e reputazione molto diverse dalla nostra, come l’attuale gestione ha cercato di fare nel recente passato, la formazione a distanza.

La nostra partecipazione a tale modalità di erogazione della didattica comporterebbe il conseguimento contemporaneo di due obiettivi: aumentare l’efficienza dei risultati degli Studenti nei loro processi di apprendimento e conseguire allo stesso tempo rilevanti vantaggi in termini di attrattività visto il potenziale ed il verosimile aumento di studenti esterni di provenienza extra-regionale.

A questo riguardo, non posso fare a meno di esternare la preoccupazione che la recente iniziativa, fortunatamente naufragata per presunti problemi giuridici, presa dall’attuale governance di commistione con l’Università Telematica Pegaso, sia stata solo rinviata e, lungi dall’essere stata accantonata definitivamente, si potrà ripresentare in altra forma magari ancora più compromettente per il nostro Ateneo.

Ribadisco qui pertanto l’inderogabile impegno che il mio rettorato non consentirà alcun prosieguo in tale iniziativa; viceversa assicurerà l’interruzione di quelle eventualmente in corso. Scambi culturali ed accademici saranno progettati ed attuati con Atenei ed Enti di Ricerca di alto profilo e reputazione scientifica dei quali, tra l’altro, sono ricche la nostra Nazione e la nostra Regione.

2.7. Villa Doria d’Angri

Se negli anni dello sviluppo del nostro Ateneo l’assenza di strutture e di servizi ed il basso rapporto Docenti/studenti poteva rappresentare un ostacolo alla costruzione di uno stabile sistema di relazioni con il territorio e con mondo produttivo non può essere così oggi.

Villa Doria deve rappresentare il luogo in cui si realizza un sistema integrato di ricerca scientifica e tecnologica e di diffusione dell’innovazione, in cui costituire una fitta rete di relazioni e collegamenti con realtà scientifiche, imprenditoriali ed istituzionali italiane ed internazionali, un’attività di formazione specialistica a livello universitario e post-universitario, sulla quale attrarre incentivi ed agevolazioni regionali, nazionali e comunitarie per attività ad alto contenuto di conoscenze tecnologiche.

La Villa è parte del patrimonio dell’Università Parthenope ma rappresenta altresì una preziosa testimonianza del patrimonio culturale, storico ed artistico della Città ed è ancora oggi in grado di trasmettere quei valori di “bellezza” ideati da Marcantonio Doria d’Angri allorché Napoli era una capitale europea e come tale attraeva un turismo culturale internazionale.

Rappresenta quindi un dovere della nostra Università, oltre ad essere un adempimento per la sua funzione pubblica, aprire la Villa alla Città per manifestazioni di di carattere culturale, di turismo internazionale e per il personale dell’Ateneo per iniziative e manifestazioni che rafforzino e consolidino lo spirito di appartenenza.

2.8. L’edilizia

Elezioni del Rettore

domenica 15 maggio 2016

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